Carnet Web de Frederic Quaranta

Une complexité de plus en plus forte, une multitude de contraintes nouvelles, des environnements variés, une compétition féroce, … Les Entreprises doivent développer des organisations de plus en plus complexes pour faire face au monde globalisé d´aujourd´hui. Cette complexité pose des problèmes de cohérence dans la gestion des ressources humaines. Les Entreprises doivent pouvoir grouper les individus afin de gérer au mieux les talents et potentiels. C´est cette cohérence qui leur permet de capter, de développer et de garder les talents tout au long de la pyramide hiérarchique. Car elles ont besoin de talents à tous les niveaux de la pyramide. Or, il s´agit d´une tache très complexe. Comment par exemple, comparer un Key Account Manager à Shangai par rapport à un Directeur Administratif et Financier d´une usine en Bretagne ? Sont ils aussi « Valuable » l´un que l´autre pour l´Entreprise ? Doivent ils avoir le même type de package salarial, le même plan de formation ? Autre type de problème à résoudre : comment situer un cadre IIIB francais par rapport à un cadre Entgeltrahmenabkommen (ERA) Allemand ?

Pour faire face à cette problématique, les Entreprises se font aider par des sociétés de conseil spécialisé qui ont développé des systèmes de classification spécifiques. Les Entreprises adoptent ces systèmes de classement qui deviennent l´outil de cohérence global de l´Entrerise à travers le monde. Quel que soit l´endroit de la planète, quelle que soit l´entité locale pour laquelle on travaille, chaque individu appartient à un groupe spécifique de l´Entreprise. Il a une visibilité sur sa place dans l´organisation, de son importance pour l´Entreprise. Cette classification permet une gestion des ressources humaines cohérente qui s´affranchit des disparités nationales et culturelles. Il s´agit également d´un facteur de culture d´Entreprise, puisque chaque Entreprise développe ses propres regroupements à quoi sont associés des droits et devoirs.

Il existe une multitude de sociétés de conseil et de système de classement associés.

On peut par exemple citer 2 méthodes mondialement connus et reconnus :

• International Position Evaluation (IPE) de la société Mercer

• The Hay Group Method de la Société Hay Group.

Malgré tout, il existe des points communs à chaque système de classement.

Ces méthodes se basent sur les mêmes principes d´évaluation :

• La fonction seule est évaluée et pas les individus qui occupent la fonction. Il n´y a aucune relation avec le salaire, et 100% de la performance est considéré.
  
• Il s´agit d´un process Top-Down (on part du haut de la pyramide vers le bas), qui s´opère en comparant les fonctions entre elles.
  
• La fonction est évaluée telle qu´elle est aujourd´hui et pas comme elle était ou comme elle sera.

Les critères d´évaluation sont analytiques :

Il s´agit de noter en points chaque fonction, sur la base d´un certain nombre de critères qui sont regroupés en catégories. Le nombre de points en fonction des critères est spécifique à chaque méthode et adapté à l´Entreprise. Les Entreprises définissent des groupes en fonction du nombre de points obtenus pour chaque fonction : Cadres, Managers, Senior Manager, Vice President, Manager executif, Vice President Executif, …

Les critères d´évaluation peuvent être regroupés en 3 catégories principales :

• Savoir :
  Qualification, expérience, formation, compétences de management…
  
• Interface :
  Importance stratégique, résolution de problèmes complexes, créativité, Networking, gestion des risques…
  
• « accountability » :
  Liberté d´action, liberté de prise de décisions, pouvoir financier, degré d´impact sur les résultats de l´Entreprise…

Il est important pour chacun d´entre nous de savoir que ce type de classement existe, et quels sont les critères qui y sont analysés.

Tout d´abord c´est rassurant de savoir que l´Entreprise cherche une cohérence globale dans la gestion de sa plus précieuse ressource. Dans les organisations complexes, il y a  de plus en plus de titres ronflants, dont il est difficile de connaître l´étendue de la responsabilité réelle. D´ailleurs, une explication de texte est souvent necessaire lors d´un premier contact (souvent même en interne).

 

Puis il permet de se positioner et d´avoir une vision de sa carrière suivant une perspective nouvelle :

 

Savoir :

On voit bien ici l´importance de la formation continue (tout au long de la vie). Un minimum requis est nécessaire pour chaque fonction. Dans sa gestion de carrière, mieux vaut être conscient de ce point précis (notamment lors de l´entretien annuel – moment idéal pour parler formation)

 

Interface :

Ici il s´agit plus de caractéristiques intrinsèques à la fonction qui seront nécessaire à l´individu. Eh oui, certain sont fait pour grimper en haut des pyramides, et pas d´autres ! Il est important d´avoir conscience de ses propres forces et limites. Définir des objectifs de carrière trop ambitieux est source de frustration à tous les coups.

 

« accountability » :

Pas de responsabilité sans pression et comptes à rendre. Plus les postes confèrent de pouvoir financier et d´impacts sur les resultats de l´Entreprise, plus la pression sera forte. C´est important de bien en être conscient.

Vous trouverez ci dessous quelques liens utiles pour aller plus loin :

• L´Université de Dayton au USA a utilisé The Hay Group Method.
  Définitions et résultats de l´analyse.
• Wikipedia The Hay Group Method
• Formation groupe Mercer en Asie
  document très complet
• Article sur la methode du Groupe Mercer.

Est ce que votre Entreprise utilise ce type de classement ? Si elle ne les utilise pas, comment assure-t-elle une cohérence dans sa gestion des R.H. ? Que pensez-vous de ces outils ? Sont-ils utilisés à bon escient ? Est ce que cela va changer votre manière d´appréhender votre carrière ?