Carnet Web de Frederic Quaranta

La stratégie d´Entreprise est de la responsabilité du Board et principalement du Chief Executive Officer (CEO) qui doit entre autre, imprimer sa vision à l´organisation et définir la stratégie. Il doit bâtir l´ADN de l´Entreprise et indiquer vers quelle direction il souhaite l´emmener. Ce rôle est vital car aucune organisation ne peut survivre si elle ne sait pas qui elle est, si elle ne connaît pas ses propres valeurs et sa raison d´être (sa vision) et si elle ne sait pas où elle veut aller (sa stratégie).

Ce sont ces choix, qui vont conditionner l´allocation des ressources, la « priorisation » des activités, les choix des partenariats et des croissances externes,….

Or, depuis quelques années, les Entreprises opérant à travers le monde semblent transférer une partie de ce rôle majeur vers un nouvel acteur : le Chief Strategy Officer  (CSO).

Etant surpris de cette tendance dans les organisations, j´ai cherché à savoir pourquoi les Entreprises créent une nouvelle position afin de transférer une responsabilité du CEO qui me semble à priori … non « transférable » ?

Un premier élément de réponse est pragmatique (ou plutôt pratique).

L´économie globale est complexe. Les contraintes associées sont énormes puisque le business doit être organisé avec des peuples de cultures différentes, à travers différents décalage horaires, suivant des régulations économiques et politiques différentes, … Cette complexité pousse les Executives Managers à se transformer en véritable « globe trotter » qui sillonnent le monde pour aligner les activités et re-préciser la direction de marche. Sans compter les « roadshow » pour  investisseurs et actionnaires qui sont également consommateur de temps. Il est de plus en plus difficile de prendre des décisions pour tout, et même les meilleurs CEO doivent dormir parfois !

D´après une publication de la Harvard Business Review, une étude montre que les TOP manager passent environ 3 heures par mois seulement à traiter des sujets liés à la stratégie.

De plus, la durée de mandat des CEO est de plus en plus courte (moyenne de 4 à 5 ans d´après Accenture) ce qui peut induire une instabilité de vision et/ou de stratégie. Mettre en place une fonction séparée dédiée à la mise en place de la stratégie peut partiellement pallier à ce phénomène et assurer le déploiement des actions en période d´instabilité à la tête de l´Entreprise.

Un deuxième élément de réponse est plus orienté vers la performance.

La plus brillante stratégie n´a aucun sens si elle n´est pas transformée en actions concrètes. Or la définition des actions, leurs déploiements, le suivi des résultats, le re-alignement, … étaient jusqu´à lors pilotés par le CEO. On imagine facilement la complexité de la tâche dans un Groupe ayant plusieurs Business Units, opérant sur plusieurs continents (imaginez ce que cela peut être pour un Groupe tel que Sony ou General Electric). Il s´agit d´un process complexe, où la persuasion (et donc la disponibilité) est indispensable pour s´assurer que les responsables opérationnels prennent leurs décisions en fonction de la stratégie du Groupe.

Mais pourquoi ne pas transférer une partie de cette responsabilité à un membre du Board tel que le responsable des opérations (Chief Operating Officer - COO) ou le responsable financier (Chief Financial Officer - CFO) ?

Parce qu´ils sont trop fortement impliqués dans le « day to day » business (Ils font tourner la boutique). Indépendamment de leur charge de travail qui est conséquente, l´arbitrage entre le court terme et le long terme est un élément critique dans les choix qui doivent être fait. L´implication du COO et du CFO dans le quotidien peut être un handicap.

Mais la responsabilité stratégique n´est pas complètement transférée.

Comme dit précédemment, le CEO doit impulser une vision et une stratégie. Il reste donc le décisionnaire et l´inspirateur.

Le CSO va articuler une définition claire de la stratégie, transformer la stratégie en plan d´actions avec les organisations opérationnelles, fédérer et obtenir leur engagement autour du projet stratégique, soutenir les changements nécessaires, coordonner l´alignement des décisions, …

Son rôle est clairement orienté vers l´action. Il n´est pas un stratège coupé des opérations, mais plutôt un réalisateur.

Qui sont les CSO ?

Les articles et études que j´ai lu dressent à peu près le même portrait robot du CSO : 

• Capable de multi-tasking : Il faut opérer de façon globale, dans une organisation complexe, souvent à travers des Business-Units différentes, avec des interlocuteurs variés.
  
• Etre un opérationnel : La responsabilité étant orienté vers l´action, il est indispensable d´avoir l´expérience du business et de savoir comment fonctionne une Entreprise.
  
• Un acteur et pas seulement un penseur : partager son temps entre reflexion et action.
  
• Un « influenceur » et pas un dictateur : C´est l´implication de l´organisation, des opérationnels qui seul peut apporter le succès.
  
• Etre confortable avec l´incertitude : les retours du déploiement stratégique sont attendus après une période durant laquelle l´environnement peut complètement changer.
  
• Etre objectif : au vu de leur mission, pas de décisions partisanes ni émotionnelles.

Pour aller plus loin, ce que j´ai lu sur le sujet :

• Etude publiée par Accenture : ici
  
• Interview publié par McKinsey : ici
  
• Etude publiée par la Harvard Business School : ici
  
• Billet du blog "sourcing innovation " : ici
  
• Définition publiée par Wikipedia : ici
  
• Définition publiée par NationMaster.com : ici

Qui est responsable du déploiement stratégique dans votre organisation ? Que pensez vous de cette fonction ? Pensez vous que cette fonction peut être également créée au sein des mid-size entreprises ?