Carnet Web de Frederic Quaranta

Que faire lorsque son business décroît face à un ralentissement économique ? Jusqu`à présent une palette de techniques de survie considérées comme « de bon sens » étaient généralement déployées : recentrage sur ses clients et ses segments de marché historiques, utilisation de canaux de promotion traditionnels, réduction des effectifs de support (back-office) pour limiter les coûts, maintient voir élargissement des équipes commerciales face aux clients (front-office) pour accroître les opportunités, … Est ce que ces recettes fonctionneront face à la crise globale que nous vivons aujourd hui ? Il se pourrait que cela ne soit pas suffisant et que les « Marketers » doivent faire preuve de pragmatisme et d´inventivité.

La nature de la crise actuelle est particulière et le ralentissement de l´économie impacte tous les secteurs d´activités dans toutes les régions du monde. Malgré tout, cela se fait dans des proportions différentes de façon non uniforme.  Les « Sales & Marketing » Managers doivent alors apporter des solutions différenciés, ce qui ne peut se faire qu´en re-priorisant leurs objectifs et donc l´allocation de leurs ressources.

Quelques pistes de réflexion ont été mises en avant par Mc Kinsey dans un article intitulé « The downturns´s new rules for marketers ». Dans cet article, McKinsey pousse les « Sales & Marketing » Managers à répondre à 2 questions fondamentales :

• Où investir ma ressource ?
• Comment investir ma ressource ?

Ces questions sont centrales, et sont la traduction (voir la définition) de l´action stratégique. Alors, faut-il comprendre qu´une récession implique la remise à plat de la stratégie ?

Voici quelques éléments de réponse, qui partent du postulat que la segmentation client et la gestion des grands comptes existent déjà (ajout suite au commentaire très pertinent d´Olivier).

Où investir ma ressource ?

• Re-prioriser sa segmentation géographique

Les impacts de la crise sont différents de continents en continents, de pays en pays. Il apparaît donc primordial de re-évaluer sa stratégie de croissance en fonction de cet élément. Une stratégie bâtie en 2008, ne peut plus être une référence aujourd´hui, tant les fondamentaux du marché ont changé. Par exemple, une Entreprise qui a élaboré sa stratégie de développement international sur la base des marchés émergents pourrait être amenée à réorienter complètement ses choix en fonction de ce qui se passe là bas aujourd´hui. Cette analyse doit se faire sans a priori par rapport à ses marchés historiques, car l´histoire n´est pas un levier économique. Seule la profitabilité et les perspectives comptent. Le maillage d´analyse est également très important car il permet d´allouer les ressources et déployer les actions uniquement aux endroits où le business à une chance d´opérer. Des micro-marchés tels qu´une région, une ville, un quartier peuvent apporter des opportunités alors que le macro-marché est en récession.

• Re-prioriser sa segmentation produit.

L´attractivité de ses segments de produits (ou de services) est affectée par la récession : certains segments sont devenus à forts risques potentiels tandis que d´autres ont vu leur attractivité grandir. Ces changements peuvent avoir des effets qui peuvent remettre en cause profondément la stratégie de l´Entreprise. La chute des ventes d´automobiles par exemple,  abaisse l´attractivité de ce segment de marché pour une Entreprise d´ingénierie. Indépendamment de l´histoire de l´Entreprise, la mise à jour de son analyse sectorielle est nécessaire. Allouer les ressources sur des segments attractifs, tout en réduisant la voilure sur les segments à risques est la seule réponse possible.

• Re-prioriser son portefeuille client

Pour le B2B, une étape supplémentaire est nécessaire : l´analyse client par client. Bien sûr, il faut commencer par les basiques : est ce que mes clients sont solvables ? Est ce que leur position sur le marché va leur permettre de survivre ? Mais cela n´est pas suffisant, il faut aller plus loin ! Pour chacun de ses clients, il faut déterminer les risques et opportunités afin de bâtir une véritable différenciation. L´objectif étant de répondre à cette question : sur quel client j´investis ? Se recentrer sur ses clients historiques, ceux que l´on connaît le mieux, n´est pas la bonne approche puisque le ralentissement économique touche tout le monde. Il touche également vos clients historiques. L´attention doit se porter en priorité sur les clients profitables et/ou à bonnes perspectives, même si ils sont nouvellement acquis.

Comment investir ma ressource ?

• Re-prioriser les canaux de promotion

Les nouveaux médias tels que l´Internet, le social Networking, … voient leur impact croître tandis que les médias de masse traditionnels (télévision, presse, …) voient leur hégémonie remise en cause. En période difficile, il est tentant de recentrer sa communication sur les média traditionnels en délaissant les nouveaux vecteurs moins bien connus. Or cette démarche unilatérale, sans analyse approfondie de la qualité de ces vecteurs de promotion est un risque que l´Entreprise ne doit pas prendre. Une évaluation du coût, du taux d´atteinte de la cible, du retour sur investissement, … de chaque canal est indispensable pour organiser sa promotion. Des indicateurs analytiques doivent être mis en place afin de pouvoir comparer les différents canaux sur la même base (comparer des pommes avec des pommes). L´objectif du marketer étant de choisir le mix de canaux de promotion le plus efficace pour influencer sa cible. 

• Re-prioriser la fonction vente

La tentation est grande de réduire les fonctions « support de ventes » (Business Administration, Business intelligence, …) afin de réduire les coûts. Il est également tentant de conserver sa force de vente, ses « Key Account Managers » avec l´idée qu´ils sont chez le client, et qu´ils vont donc rapporter du business. Or réduire les fonctions « support » pousse l´organisation à répondre à un certain nombre de questions majeures. Comment faire de la veille économique pour définir le bon prix ? Comment suivre les paiements, surtout en cette période de crise ? Comment apporter le surcroît d´activités nécessaire pour transformer un prospect en client ? Comment organiser l´analyse des contrats et leur négociation ? Comment former les clients à mes nouveaux produits ? … Cette liste n´est pas exhaustive !

Une réduction unilatérale des fonctions « support » est extrêmement dangereuse, car la force de vente seule ne peut pas développer le business. Plus le produit, le service, est à forte valeur ajoutée, plus l´organisation à besoin de fonctions « support » pour accompagner la vente.

Une ré-organisation globale, sur la base des re-priorisations vues précédemment est beaucoup plus efficace. Apporter le bon support au bon endroit. Même si pour cela, il faut dramatiquement abaisser le support où il n´y a pas de profit ni de perspectives en vue.

Je tire plusieurs conclusions personnelles de cette analyse :

• En période de difficultés, l´adaptation de sa proposition de valeur, l´optimisation de ses produits et de ses prix de vente, l´optimisation des coûts de promotion sont toujours nécessaires, mais pas suffisant. Il est indispensable d´identifier les nouveautés, d´identifier qui sont et où sont les clients profitables, ainsi que de prioriser les actions « Sales & marketing ».

• une stratégie n´est jamais définitive. Elle doit être dynamique et s´adapter en fonction de l´environnement.

• En période de crise, alors que tout le monde cherche des repères, il faut rester audacieux.

• L´adaptabilité des Entreprises est le facteur clé de succès qui leur permet de passer à travers une crise tel que celle que nous vivons. Etre capable de re-prioriser ses investissements, de changer l´allocation des ressources en fonction d´analyses marketing fines est une nécessité. Apporter un support sans faille à son client alors que la crise est présente, est un facteur important de fidélisation. Les « Sales & Marketing » Managers sont au centre de cette problématique. Ils doivent impulser cette dynamique d´adaption et de service au client.

• Lors de tempêtes économiques, les paradigmes changent fortement et très rapidement. La « Programmation Neuro Linguistique » nous apprend que la carte n´est pas le territoire. L´Entreprise doit avoir une carte fidèle du territoire pour orienter son action. Les « Sales & Marketing » Managers ont un rôle prépondérant dans l´organisation puisqu´ils sont les mieux placés pour re-écrire cette carte.

Qu´en pensez-vous ? Avez-vous d´autres pistes de réflexion ?