Carnet Web de Frederic Quaranta

Un des plus importants challenges auxquels sont confrontés les Sociétés qui souhaitent opérer à l´international reste l´adéquation entre leur proposition et les spécificités du marché où elles souhaitent s´implanter. Certaines grosses désillusions sont relatives aux erreurs d´évaluation de ce que cela nécessite de vendre un nouveau produit, de construire une marque, de développer des partenariats locaux.

Ces multinationales ont des stratégies globales qui doivent s´appuyer sur les spécificités locales, ce qui rend l´exercice extrêmement compliqué. Elles doivent penser « Glocal » !

Alors, quelles sont les démarches que les Sociétés qui réussissent utilisent ? Comment coller aux besoins de ces nouveaux clients dont les histoires et les cultures sont différentes ?

Sur le blog de la Harvard Business School, Peter Sims décrit une démarche consituée de 3 étapes qui mèle stratégie et « design thinking ». Cette démarche est appliquée par quelques champions tels que par exemple Google ou Procter & Gamble :

1. Comprendre les besoins des clients et les normes culturelles pour chaque pays.
2. Prendre en compte ces éléments pour réaliser des expériences n´impliquant pas de forte fidélité de la part des clients testés, ni d´impact important pour l´implantation.
3. Utiliser les résultats de ces expériences pour déployer le développement local du business incluant design, marketing et branding, ventes, distribution et production.

Voici quelques exemples concrets pour illustrer cette démarche.

L´étape 1 est connue par tous car elle est logique. On ne peut pas imaginer qu´une Entreprise s´implantant dans un nouveau pays, ne commence pas sa démarche par comprendre le nouveau marché objectif. Or cela n´est pas si simple.

Procter & Gamble l´a appris à ses dépens au Mexique dans les années 80. Les analyses de marché montrant que les revenus de la population au Mexique étaient faibles, P&G a décidé de lancer une lessive compacte permettant de réduire le coût de chaque lavage. Les marketeurs imaginaient faire un succès avec cette lessive qui répondait à la préoccupation principale des ménages : réduire les coûts. Or, cette lessive fut un flop… Pourquoi ? Parce que la préoccupation des clients mexicains était différente en matière de lessive. Et cela est lié aux spécificités du marché et à la culture. Les mexicains font majoritairement la lessive à la main, et sont très sensibles aux odeurs de transpiration lors de leurs différents trajets en bus. Pour les ménagères mexicaines, la qualité du lavage est liée à la quantité de mousse que fait la lessive lors du lavage. Or, cette nouvelle lessive faisait peu de mousse !!!

L´étape 2 consiste à faire des expériences à impact limité pour bâtir sa stratégie d´implantation.

Le marché chinois avec ses plus de 150 millions d´internautes est un marché stratégique pour Google. Mais comment s´implanter sur le marché des moteurs de recherche lorsque l´écriture et la transcription sont si différentes. Google a lancé des laboratoires d´analyse d´utilisateurs. Avec des caméras, Google a analysé les réactions de clients chinois en train de faire des recherches. Cette expérience a permis à Google de se rendre compte de la difficulté des clients chinois à trouver une réponse adaptée à leur véritable besoin (ceci étant principalement dû à la structure de l´écriture). Google a donc développé l´option Google Suggest (que maintenant tout le monde connaît) qui propose des suggestions au fur et à mesure que l´internaute tape sa recherche sur le moteur (ou qui pose la question : Voulez vous dire ?). Grâce à cette expérimentation à faible impact sur le marché, dont les résultats furent un des socles de la stratégie locale, Google est devenu deuxième en Chine avec 26% de part de marché derrière le moteur de recherche chinois Baidu.

Chris Rock, le comique Américain met en pratique l´expérimentation lors de la création de ses spectacles. Il organise des spectacles très courts, près de chez lui, dans des petits clubs, où il expérimente des blagues, des idées face à une audience de 30 personnes au maximum. Il vient à chaque fois avec des nouvelles idées qu´il teste en petit comité. A partir de la réaction de ce public, il compile les idées qui marchent et s´en sert comme base pour la création de son spectacle. Il expérimente sans prendre de risques avant l´introduction de son nouveau produit.

L´étape 3 est celle qui est toujours réalisée suivant les process de l´Entreprise, avec des arbitrages entre localisation et importation. Il s´agit du déploiement de l´implantation.

D´après moi, cette démarche plutôt orientée B2C est transposable au business B2B :

• « Comprendre les besoins des clients et les normes culturelles pour chaque pays. »
  devient
  « Comprendre la culture de mon client et sa stratégie (cette étape est tout aussi importante). »

• « Prendre en compte ces éléments pour réaliser des expériences n´impliquant pas de forte fidélité de la part des clients testés. »
  devient
  « Démarrer la relation commerciale avec un business restreint limitant les risques de chaque partie (Souvent imposé par le client). »

• « Utiliser les résultats de ces expériences pour déployer le développement local du business. »
  devient
  « Accroître ma part de marché chez le nouveau client avec intégration de ce client dans ma stratégie internationale. »

J´ai sélectionné quelques liens utiles pour aller plus loin :

• Article de février 2009 sur le déploiement opérationnel d´une implantation locale
  Cliquez : ici

• La globalisation du Groupe Siemens d´après son CEO en 2006 - Klaus Kleinfeld (toujours intéressant)

•  Reportage de la chaine américaine ABC : Exemple de nouveau business lié à l´approche de nouveaux marchés

Est-ce que vous pensez que la crise va remettre en cause la globalisation ? Avez-vous des exemples de réussites internationales ne s´appuyant pas du tout sur cette démarche ? Au contraire, avez-vous des exemples d´implantations ratées à partager ?

Il est facile, pour celui qui le souhaite, de trouver toutes les informations nécessaires pour comprendre l´enchaînement de la crise actuelle. Malgré tout, l´analyse de toutes ces informations demande une capacité d´abstraction importante, dans la mesure où les produits financiers mis en cause sont complexes.

Dans cette vidéo, trouvé sur Vimeo, tout le processus de la crise du crédit est expliqué de façon simple et ludique. La vision d´ensemble permet de mieux comprendre comment le système financier s´est retrouvé gelé .

The Crisis of Credit Visualized from Jonathan Jarvis on Vimeo.

Quelques réflexions personnelles sur la "gestion du risque" :

• La stratégie de partage du risque est intéressante lorsque le risque est correctement évalué. Sans évaluation correcte, il s´agit selon moi de "gestion de la chance" plutôt que de "gestion du risque".
• La stratégie de partage du risque est intéressante lorsque l´évaluation du risque est partagée entre tous les preneurs de risque. Si l´évaluation du risque est juste et qu´elle n´est pas partagée, il y a escroquerie à mes yeux.
• La stratégie de partage du risque est intéressante lorsque le risque pris ne met pas en cause la survie des preneurs de risque. Sinon, on joue à la roulette russe !
• Plus le produit financier est complexe, plus il y a dilution du risque, plus il est difficile d´évaluer correctement le risque. Comment résoudre ce dilemme ? Interdir les produits complexes ? Imposer une analyse globale du risque, par un tier indépendant, avant d´autoriser un nouveau produit complexe ? Limiter la complexité des produits ? Laisser les acteurs décider par eux mêmes ? D´autres idées ?
• Comment le rapport entre endettement et exposition aux risques est évalué (le crédit servant à financer des produits / activités à risque élevé) ? Ce sont les activités peu risquées qui doivent financer l´endettement dans le cas où le risque est avéré ! Si l´endettement est trop important, les activités peu risquées ne peuvent pas financer la totalité de la dette.
• Comment évaluer les risques au niveau du système ? La crise d´aujourd´hui étant bien la crise du système.

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