Carnet Web de Frederic Quaranta

La relation entre « Ventes » et « Marketing » au sein des Entreprises est complexe. L´étude publiée par la Harvard Business Review (initiateur de mon billet précédent : Finir la guerre entre Ventes et Marketing) reste une révélation.

Il révèle cette complexité et l´importance de la relation. Il révèle le gain énorme qui peut être réalisé par l´Entreprise. Mais cela reste insatisfaisant : maintenant que nous savons, nous devons agir.

Mais comment ?

Avant de continuer, un petit résumé de la situation par Philip Kotler (un des auteurs).

Pour agir, 3 questions doivent être traitées :

• Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?
• Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?
• Si oui, comment dois-je faire ?

L´étude de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy publiée dans la Harvard Business Review (intitulée : Ending the war between Sales & Marketing) présente des pistes de réflexion qui permettent de répondre à ces 3 questions.

Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?

Il s´agit bien sûr de la première étape. Comme dans toute analyse, on commence par faire un état des lieux, une photographie de l´état initial. Les auteurs de l´étude ont développé une liste de 20 questions qui permettent d´identifier la nature de cette relation.

Vous touverez ci-dessous leur outil de diagnostique. Vous pouvez répondre à chaque question en mettant une croix « x » dans la case correspondant à ce que vous pensez.

 

Avez-vous quelques surprises ? Vous attendiez-vous à ce positionnement ? Ou peut-être que cela confirme ce que vous pensiez.

Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?

C´est la question centrale. L´objectif de chaque organisation n´est pas d´avoir une relation « Ventes » - « Marketing » intégrée. Cela n´aurait pas de sens. Le devoir de chaque Manager qui doit gérer cette relation, est de définir celle qui sera la plus productive, la plus efficace. Ici encore, Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy ont développé un outil simple d´aide à la décision.

Vous trouverez ci-dessous leur outil.

Devez-vous faire évoluer votre organisation ? Quelques axes d´amélioration identifiés ? Avez-vous le type de relation qui convient le mieux à votre business ?

Si oui, comment dois-je faire ?

Un objectif sans plan d´action reste un doux rêve. Il faut donc agir. Les auteurs proposent des axes d´amélioration au cas par cas.

• Evoluer de relation « indéfinie » à « définie »

Une clarification du rôle et des tâches de chacun doit être réalisée. Chacun doit connaître ses responsabilités et les limites de son champ d´actions. Le Manager joue un rôle essentiel puisqu´il définit cela pour chacune des fonctions. Aucun Vendeur ou Marketeur ne doit avoir un doute sur ce qu´il a à faire et ce qui incombe à l´autre fonction.

• Evoluer de relation « définie » à « alignée »

Plusieurs champs d´actions doivent être explorés.

Encourager la communication disciplinée.

Organiser des réunions communes à fréquence régulière. S´assurer que les sujets majeurs et les problèmes font partie de l´agenda. S´attacher à résoudre les problèmes, et créer des opportunités qui seront traitées la fois prochaine. S´assurer que chacun sache quand et avec qui il doit communiquer. Pourquoi ne pas développer des règles d´implication ? Par exemple : Implication obligatoire du Marketing lors de la revue commerciale des 10 plus gros comptes client clés.

Créer des assignements conjoints.

Il faut créer des opportunités aux 2 fonctions de travailler ensemble. Il est important que chaque groupe comprenne les contraintes, les difficultés, les challenges de l´autre groupe. Les 2 fonctions doivent travailler ensemble sur des sujets spécifiques. Par exemple : organiser ensemble un évènement client, préparer ensemble le plan de développement d´un compte client clé.

Nommer un « Marketeur » de liaison au sein des « Ventes »

Choisir une personne reconnue par les deux groupes d´individus. Sa tâche ne consistera pas à micro-manager la relation « Ventes » - « Marketing », mais plutôt à vivre avec les « Ventes ». Il participera à toutes les réunions importantes, rencontrera les clients et se positionnera comme un facilitateur de la relation.

Regrouper les « Ventes » et le « Marketing » dans un même lieu.

Si l´on souhaite faciliter le travail en commun de ces deux fonctions, il faut qu´elles soient regroupées sur un même lieu. Chaque groupe doit inter-agir avec l´autre. L´exercice sera d´autant plus facilité que les deux groupes sont regroupés ensemble.

Améliorer le retour d´information des « Ventes »

Le « Marketing » se plaint généralement que les « Ventes » ne partagent pas assez leurs expériences avec les clients, leurs idées, leurs informations. Les « Ventes » mettant la priorité sur les chiffres. Après tout, c´est bien ce qu´on leur demande. Il faut pourtant s´assurer que ce capital (connaissance du marché, des clients) soit bien utilisé, c´est pourquoi les managers doivent organiser cette montée d´information. Pourquoi pas un résumé mensuel ; des interviews réguliers de vendeurs par le « Marketing ».

• Changer de « alignée » à « intégrée »

Nommer un « Chief Revenue Officer » ou un « Chief Customer Officer »

Si l´on souhaite que les deux fonctions soient intégrées, qu´elles aient des objectifs communs, il est souhaitable qu´elles reportent à la même personne. Ce Manager de niveau executive, doit être responsable de la planification et de l´exécution des revenus de l´Entreprise. Dans ce cadre, elle doit avoir sous sa responsabilité les « Ventes », le « Marketing » mais également le calcul des coûts ou les services aux clients.

Définir les étapes du « business funnel »

Les « Ventes » et le « Marketing » sont responsables de la séquence d´activités qui doit se conclure par la vente et la fidélisation du client. Cette séquence est généralement appelée « Buying funnel ». La plupart du temps, le « Marketing » s´occupe des premières étapes qui consistent à développer la préférence du client vers sa propre marque, créer un plan Marketing, générer des prospects pour les « Ventes », … Les « Ventes » eux exécutent le plan Marketing et qualifient les prospects. Le risque de cette frontière, lorsqu´il y a un problème, c´est que le « Marketing » reproche aux « Ventes » un manque d´exécution du plan Marketing, alors que les « Ventes » se plaignent du manque de consistance du plan Marketing. Il est important de casser cette barrière et d´impliquer les « Ventes » et le « Marketing » tout au long du processus.

Diviser le « Marketing » en 2 groupes

Cela fait du sens de diviser le  « Marketing » en 2 groupes : un groupe centré sur l´amont (la stratégie), puis l´autre sur l´aval (la tactique).

Le groupe aval développe l´évènementiel, travaille sur des études de cas afin d´augmenter les ventes sur les segments existants.

Le groupe amont utilise les analyses de marché et les retours d´informations pour aider les « Ventes » à vendre les produits / les services sur d´autres segments, à créer des nouveaux positionnements, à développer des outils de ventes plus efficaces.

Définir des objectifs communs et des rétributions partagées.

L´intégration de ces 2 fonctions ne peut pas opérer si il n´y a pas d´objectifs de ventes communs. Au bout du compte, ce qui est important pour l´Entreprise ce sont les ventes et les profits. Or les « Ventes » reçoivent généralement des commissions ou incentives qui sont fonctions de leur chiffre d´affaires ; pas le « Marketing ». La politique salariale de l´Entreprise doit s´adapter à l´intégration de ces 2 fonctions. Il faut intéresser le « Marketing » au chiffre d´affaires.

Utiliser des indicateurs « Ventes et Marketing » communs

Le besoin d´indicateurs communs est critique dans la mesure où l´intégration nécessite que le « Marketing » soit partie prenante du processus de vente, et que les « Ventes » jouent un rôle actif au sein du Marketing.

En ce qui concerne les « Ventes » et le groupe « Marketing » aval, des indicateurs relatifs au quota de vente, au nombre de nouveaux clients, à l´augmentation du chiffre d´affaires, … semblent cohérent.

Par contre, comment mesurer l´activité du groupe « Marketing » amont ? Est ce qu´il faut mesurer le nombre de nouveaux segments découverts ? Ou la fiabilité de leurs prévisions ? La différence entre évaluer des résultats présents et futurs rend l´exercice compliqué. Les Marketeurs amont devront être évalués sur du plus long terme. Il y a un certain équilibre à trouver afin de ne pas nuire à la cohésion recherchée.

Quelques éléments de réflexion personnelle :

La lecture de cette étude fut pour moi une découverte. Tous les articles que j´ai eu l´occasion de lire précédemment ne proposaient que des recettes, plus ou moins complètes, parfois contradictoires les unes par rapport aux autres. Ici, la théorisation de la relation « Ventes » - « Marketing » permet de prendre du recul et de découvrir qu´il existe des pistes cohérentes d´amélioration. J´insiste sur le mot piste, car chacun des éléments présentés doivent être adaptés à sa propre organisation, son propre business. Il se peut même que certaines idées ne puissent pas être réalisées.

Dans la relation « Ventes » - « Marketing » tout est affaire d´homme. Ici, le rôle du Manager est prépondérant. De telles transformations ne peuvent pas se faire sans un leader éclairé qui sache communiquer sa vision, entrainer les hommes, convaincre les équipes,…

La relation « Ventes » - « Marketing » répond aux mêmes contraintes, enjeux que n´importe quelle relation où l´être humain est central :

• Le « Marketing » travaille pour les « Ventes » = Dépendance de l´un par rapport à l´autre.
• Le « Marketing » s´émancipe et organise sa mission seul = Indépendance de l´un par rapport à l´autre
• Le « Marketing » et les « Ventes » alignent leurs activités = Iindépendance concertée
• Le « Marketing » et les « Ventes » sont intégrés = Inter-dépendance

Stephen R. Covey dans « les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu´ils entreprennent » décrit cette évolution qui mène de la dépendance à l´inter-dépendance. Il s´agit d´un processus standard d´évolution chez l´homme (enfant – adolescent – adulte). Le passage de la dépendance à l´indépendance est naturel. Le passage à l´inter-dépendance demande un niveau de maturité important et l´utilisation d´un processus de transformation spécifique ; ce que l´on retrouve ici dans la relation « Ventes » - « marketing ».

Est ce que cette étude vous aide à mieux caractériser cette relation dans votre organisation ? Que pensez-vous des recommandations fournies ?