Carnet Web de Frederic Quaranta

Je viens de lire un article passionnant publié en mai par McKinsey qui décrit 3 nouvelles tendances dans les ventes B2B (Three trends in business-to-business sales). D'après les auteurs, Christopher Davie, Tom Stephenson et Maria Valdivieso de Uster, la crise économique que nous venons de vivre a accéléré la transformation déjà initiée des relations commerciales entre les sociétés.  Il s´agit de modifications catalysées par le durcissement de l'environnement des affaires.

Cet article m'a particulièrement intéressé puisque je vis ces transformations dans le secteur où j'évolue. Le secteur automobile étant extrêmement concurrentiel, il est souvent précurseur dans l'application de nouvelles optimisations. La relation client – fournisseur n'échappe pas à cette amélioration continue (théorisée par les japonnais avec le Kaizen). Alors quelles sont ces 3 tendances, et comment l'industrie automobile les vit au quotidien ?

1ère tendance : Les clients veulent tout !

La crise économique a mis les Entreprises sous pression. Elles adaptent leurs besoins et demandes en fonction de la situation immédiate. Plus de moyen-long terme, il faut survivre en rationalisant et en gérant le très court-terme. Cette pression et instabilité est directement répercutée sur les fournisseurs qui subissent les mêmes effets et déploient les mêmes remèdes. En sortie de crise, cette instabilité subie s´est transformée en flexibilité choisie. Il faut donc mettre en place des réponses pérennes, ce qui passe par la résolution de 3 problématiques.

Problématique n°1 : Des canaux de vente spécifiques.

Certains clients ou segments de marché, veulent des canaux de vente simples et low-cost; lorsque d'autres veulent une interface dédiée et unique qui travaille exclusivement sur leurs besoins.  D'un coté une transaction simple et rapide, de l'autre une transaction complexe nécessitant un investissement en ressource important. Parfois il s'agit du même client évoluant sur des segments de marché différents. Les Entreprises doivent donc développer des canaux de vente multiples et flexibles afin d'adapter leur approche en fonction de chaque type de transaction. Dans l'industrie automobile, les grands équipementiers développent et vendent des systèmes complets (système d'injection moteur, réservoirs à carburants, Electronique Chassis, …). Ces transactions sont extrêmement complexes et nécessitent l'implication d'équipes d'acquisition multidisciplinaires : l'équipementier devant concevoir, développer un produit ou un système répondant à un besoin spécifique. Dans le même temps, ces mêmes Entreprises vendent aux mêmes clients des pièces de rechanges sur catalogue, nécessitant une transaction simple et automatisée. Les canaux de ventes, la gestion de la transaction n'est pas du tout la même; et pourtant elle implique les mêmes clients et fournisseurs.

Problématique n°2 : Des relations contractuelles plus complexes.

Les clients veulent aller plus loin que la simple transaction commerciale. Ils veulent un réel partage des risques et une implication totale de leurs fournisseurs/partenaires. Ce changement de paradigme est lié au nouveau besoin de maîtriser la chaine complète de création de valeur, et de limiter les risques qui y sont associés. Les Entreprises veulent des partenaires "qui mouillent la chemise" plus que de simples fournisseurs qui livrent la prestation payée. Cela nécessite de nouvelles compétences au sein des équipes de ventes, car elles doivent maintenant créer des structures de contrat apportant de la valeur tout en limitant l'exposition aux risques. Dans l'industrie automobile, cette implication est depuis longtemps la norme. Les constructeurs automobiles étant devenus des assembliers, ils ont externalisé de facto une partie de la création de la valeur. Cette problématique de création de valeur et de partage des risques est inhérente à l'organisation de cette industrie. Par exemple, les volumes d'achat qui sont la base de l'amortissement des investissements colossaux en R&D et équipements de production ne sont pas contractuels. Les constructeurs automobiles ne pouvant garantir le succès de leurs nouveaux véhicules, ils demandent à leurs fournisseurs de partager le risque avec eux. Les équipes de ventes des équipementiers doivent maîtriser cet aspect et développer des compétences spécifiques allant au delà de la simple transaction commerciale.

Problématique n°3 : Des équipes de vente expertes.

Les enjeux devenant de plus en plus importants, et de plus en plus complexes, les clients vont de plus en plus loin dans l'analyse de ce que proposent leurs fournisseurs/partenaires. De l'autre coté, les fournisseurs vendent une quantité de plus en plus importante de produits et de solutions sophistiquées. Il s'agit le plus souvent de la conséquence des consolidations du marché (moins d'acteurs vendant une gamme de produits plus large). Il devient donc de plus en plus difficile de vendre une gamme de produits (trop de références, relation avec le client trop implicante, ...). D'ailleurs, dans certaines transactions complexes, le commercial n'est qu'un acteur parmi d'autres au sein d'une équipe d'acquisition. Dans l'industrie automobile, l'acquisition d'un business complexe de 1^ère monte (livraison aux usines des constructeurs) prend plusieurs mois (jusqu'à 2 ans lorsqu'il s'agit d'une innovation). Durant cette période, l'équipe d'acquisition multidisciplinaire travaille avec le constructeur automobile pour définir avec lui la solution spécifique pour son nouveau véhicule. La compétence commerciale devient donc spécialisée avec une expertise produit spécifique.

2ème tendance : La fin des guerriers de la route !

Avant la crise, les entreprises cherchaient à réduire leurs coûts de vente vers les petits clients, en créant des canaux de vente spécifiques comme les centres d´appel par exemple. La relation avec les gros clients restant basée sur la gestion de comptes clés ; processus coûteux et personnalisé. Avec le développement de nouvelles technologies, les clients acceptent plus volontiers de recevoir l'information pertinente par le biais de nouveaux moyens de communication. La relation en face à face est toujours indispensable pour passer certaines étapes importantes, mais le client ne juge plus ses fournisseurs/partenaires au temps passé à venir les voir sur leur site. Les équipes commerciales doivent maintenant maîtriser ces nouveaux outils high tech, et les utiliser à bon escient. Dans l'industrie automobile, ce phénomène a été accentué par la globalisation. Par exemple, j´ai récemment présenté une solution technologique depuis mon bureau en Allemagne pour un client dont les équipes étaient en Europe et en Chine. Les outils de type Webex, ou portail internet sont devenus des outils standards qui permettent de réduire les coûts tout en préservant le niveau de service. Il est important de nuancer cet aspect en disant que le business reste une affaire d'êtres humains. Ce qui implique qu'il faut créer une connivence, un relation de confiance avec son client si l'on veut que l'utilisation de ces outils soit efficace. Cela passe forcement par le contact humain.

3ème tendance :  Tirer partie des données clients !

L´analyse des données clients n´est plus réservée au B2C (analyse des habitudes d´achats, …) ; il devient même indispensable dans le B2B pour augmenter et améliorer la qualité des transactions. L´analyse prédictive grâce à l´articulation de données client permet de prévoir des variations de performances entre les comptes clients et donc d´optimiser la répartition des ressources et d´identifier les opportunités. Cette analyse à réaliser en étroite collaboration avec le service marketing, nécessite des compétences particulières que les équipes de ventes doivent développer. Les décisions sur la base de l´instinct du vendeur expérimenté sont à mettre au placard. Dans l´industrie automobile, l´analyse de données client est réalisée de façon systématique. Les investissements énormes et leurs risques associés poussent les managers à prendre des décisions fortes de conséquences.  La connaissance détaillée de la stratégie, des investissements, des résultats commerciaux, des résultats financiers, des roadmaps produits, … de chaque client est indispensable pour prendre ce type de décisions. Comment positionner ses produits ? Quels véhicules / plateformes viser ? Dans quels pays développer de nouvelles opérations pour accroitre le business ? Toutes ces questions n´ont de réponses que si l´on est capable de traiter des sommes importantes d´informations.

Que penser de ces évolutions ?

La lecture de cet article, et le parrallèle que j´en fais avec ce que je vis, m´amène à penser que la guerre des talents n´est pas prête de s´arrêter. Il est primordial pour les Entreprises d´avoir des équipes commerciales capables de vivre ces transformations et d´en faire un avantage concurrentiel. Or le portrait robot du commercial devient de plus en plus complexe. En plus des compétences et comportements attendus, le commercial doit avoir une vision élargie de la chaine de création de valeur, être capable de bâtir des structures de contrat innovant, identifier les risques potentiels, maîtriser les nouvelles technologies de communication et de collaboration, analyser des bases de données complexes, piloter des équipes multidisciplinaires, ... Il devient donc de plus en plus difficile pour les Entreprises de trouver toutes ces compétences indispensables en un seul homme.

De plus, cela conforme l´idée que je me fais de ce métier. Il est extrêmement difficile de trouver un bon commercial car il doit développer des compétences relationnelles flexibles tout en ayant de fortes compétences analytiques rigides (ces deux compétences font rarement bon ménage). A l´extérieur de l´Entreprise, face au client, il faut être flexible, limiter les zones de rigidité, développer des réseaux et des relations de confiance avec le client. A l´intérieur de l´Entreprise, il faut analyser des données, être pointilleux quand aux détails des offres ou des contrats, diriger l´organisation sur la base de faits. L´équilibre entre ces 2 comportements/compétences est la clé de la réussite. Une personne trop flexible va désorganiser l´Entreprise, une personne trop analytique ne va pas réussir à créer la relation de confiance avec le client.

A cela s´ajoutent les défis d´organisation. La transaction commerciale est la conclusion d´un processus de plus en plus complexe. Le marché étant devenu extrêmement exigeant, les Entreprises doivent tout mettre en oeuvre pour améliorer l´efficacité et le rendement de ce processus. Cela passe par les processus eux mêmes (comment l´organiser) mais également par le déploiement de nouvelles technologies de communication et de gestion.

Qu´en pensez-vous ?