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La relation entre « Ventes » et « Marketing » au sein des Entreprises est complexe. L´étude publiée par la Harvard Business Review (initiateur de mon billet précédent : Finir la guerre entre Ventes et Marketing) reste une révélation.

Il révèle cette complexité et l´importance de la relation. Il révèle le gain énorme qui peut être réalisé par l´Entreprise. Mais cela reste insatisfaisant : maintenant que nous savons, nous devons agir.

Mais comment ?

Avant de continuer, un petit résumé de la situation par Philip Kotler (un des auteurs).

Pour agir, 3 questions doivent être traitées :

• Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?
• Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?
• Si oui, comment dois-je faire ?

L´étude de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy publiée dans la Harvard Business Review (intitulée : Ending the war between Sales & Marketing) présente des pistes de réflexion qui permettent de répondre à ces 3 questions.

Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?

Il s´agit bien sûr de la première étape. Comme dans toute analyse, on commence par faire un état des lieux, une photographie de l´état initial. Les auteurs de l´étude ont développé une liste de 20 questions qui permettent d´identifier la nature de cette relation.

Vous touverez ci-dessous leur outil de diagnostique. Vous pouvez répondre à chaque question en mettant une croix « x » dans la case correspondant à ce que vous pensez.

 

Avez-vous quelques surprises ? Vous attendiez-vous à ce positionnement ? Ou peut-être que cela confirme ce que vous pensiez.

Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?

C´est la question centrale. L´objectif de chaque organisation n´est pas d´avoir une relation « Ventes » - « Marketing » intégrée. Cela n´aurait pas de sens. Le devoir de chaque Manager qui doit gérer cette relation, est de définir celle qui sera la plus productive, la plus efficace. Ici encore, Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy ont développé un outil simple d´aide à la décision.

Vous trouverez ci-dessous leur outil.

Devez-vous faire évoluer votre organisation ? Quelques axes d´amélioration identifiés ? Avez-vous le type de relation qui convient le mieux à votre business ?

Si oui, comment dois-je faire ?

Un objectif sans plan d´action reste un doux rêve. Il faut donc agir. Les auteurs proposent des axes d´amélioration au cas par cas.

• Evoluer de relation « indéfinie » à « définie »

Une clarification du rôle et des tâches de chacun doit être réalisée. Chacun doit connaître ses responsabilités et les limites de son champ d´actions. Le Manager joue un rôle essentiel puisqu´il définit cela pour chacune des fonctions. Aucun Vendeur ou Marketeur ne doit avoir un doute sur ce qu´il a à faire et ce qui incombe à l´autre fonction.

• Evoluer de relation « définie » à « alignée »

Plusieurs champs d´actions doivent être explorés.

Encourager la communication disciplinée.

Organiser des réunions communes à fréquence régulière. S´assurer que les sujets majeurs et les problèmes font partie de l´agenda. S´attacher à résoudre les problèmes, et créer des opportunités qui seront traitées la fois prochaine. S´assurer que chacun sache quand et avec qui il doit communiquer. Pourquoi ne pas développer des règles d´implication ? Par exemple : Implication obligatoire du Marketing lors de la revue commerciale des 10 plus gros comptes client clés.

Créer des assignements conjoints.

Il faut créer des opportunités aux 2 fonctions de travailler ensemble. Il est important que chaque groupe comprenne les contraintes, les difficultés, les challenges de l´autre groupe. Les 2 fonctions doivent travailler ensemble sur des sujets spécifiques. Par exemple : organiser ensemble un évènement client, préparer ensemble le plan de développement d´un compte client clé.

Nommer un « Marketeur » de liaison au sein des « Ventes »

Choisir une personne reconnue par les deux groupes d´individus. Sa tâche ne consistera pas à micro-manager la relation « Ventes » - « Marketing », mais plutôt à vivre avec les « Ventes ». Il participera à toutes les réunions importantes, rencontrera les clients et se positionnera comme un facilitateur de la relation.

Regrouper les « Ventes » et le « Marketing » dans un même lieu.

Si l´on souhaite faciliter le travail en commun de ces deux fonctions, il faut qu´elles soient regroupées sur un même lieu. Chaque groupe doit inter-agir avec l´autre. L´exercice sera d´autant plus facilité que les deux groupes sont regroupés ensemble.

Améliorer le retour d´information des « Ventes »

Le « Marketing » se plaint généralement que les « Ventes » ne partagent pas assez leurs expériences avec les clients, leurs idées, leurs informations. Les « Ventes » mettant la priorité sur les chiffres. Après tout, c´est bien ce qu´on leur demande. Il faut pourtant s´assurer que ce capital (connaissance du marché, des clients) soit bien utilisé, c´est pourquoi les managers doivent organiser cette montée d´information. Pourquoi pas un résumé mensuel ; des interviews réguliers de vendeurs par le « Marketing ».

• Changer de « alignée » à « intégrée »

Nommer un « Chief Revenue Officer » ou un « Chief Customer Officer »

Si l´on souhaite que les deux fonctions soient intégrées, qu´elles aient des objectifs communs, il est souhaitable qu´elles reportent à la même personne. Ce Manager de niveau executive, doit être responsable de la planification et de l´exécution des revenus de l´Entreprise. Dans ce cadre, elle doit avoir sous sa responsabilité les « Ventes », le « Marketing » mais également le calcul des coûts ou les services aux clients.

Définir les étapes du « business funnel »

Les « Ventes » et le « Marketing » sont responsables de la séquence d´activités qui doit se conclure par la vente et la fidélisation du client. Cette séquence est généralement appelée « Buying funnel ». La plupart du temps, le « Marketing » s´occupe des premières étapes qui consistent à développer la préférence du client vers sa propre marque, créer un plan Marketing, générer des prospects pour les « Ventes », … Les « Ventes » eux exécutent le plan Marketing et qualifient les prospects. Le risque de cette frontière, lorsqu´il y a un problème, c´est que le « Marketing » reproche aux « Ventes » un manque d´exécution du plan Marketing, alors que les « Ventes » se plaignent du manque de consistance du plan Marketing. Il est important de casser cette barrière et d´impliquer les « Ventes » et le « Marketing » tout au long du processus.

Diviser le « Marketing » en 2 groupes

Cela fait du sens de diviser le  « Marketing » en 2 groupes : un groupe centré sur l´amont (la stratégie), puis l´autre sur l´aval (la tactique).

Le groupe aval développe l´évènementiel, travaille sur des études de cas afin d´augmenter les ventes sur les segments existants.

Le groupe amont utilise les analyses de marché et les retours d´informations pour aider les « Ventes » à vendre les produits / les services sur d´autres segments, à créer des nouveaux positionnements, à développer des outils de ventes plus efficaces.

Définir des objectifs communs et des rétributions partagées.

L´intégration de ces 2 fonctions ne peut pas opérer si il n´y a pas d´objectifs de ventes communs. Au bout du compte, ce qui est important pour l´Entreprise ce sont les ventes et les profits. Or les « Ventes » reçoivent généralement des commissions ou incentives qui sont fonctions de leur chiffre d´affaires ; pas le « Marketing ». La politique salariale de l´Entreprise doit s´adapter à l´intégration de ces 2 fonctions. Il faut intéresser le « Marketing » au chiffre d´affaires.

Utiliser des indicateurs « Ventes et Marketing » communs

Le besoin d´indicateurs communs est critique dans la mesure où l´intégration nécessite que le « Marketing » soit partie prenante du processus de vente, et que les « Ventes » jouent un rôle actif au sein du Marketing.

En ce qui concerne les « Ventes » et le groupe « Marketing » aval, des indicateurs relatifs au quota de vente, au nombre de nouveaux clients, à l´augmentation du chiffre d´affaires, … semblent cohérent.

Par contre, comment mesurer l´activité du groupe « Marketing » amont ? Est ce qu´il faut mesurer le nombre de nouveaux segments découverts ? Ou la fiabilité de leurs prévisions ? La différence entre évaluer des résultats présents et futurs rend l´exercice compliqué. Les Marketeurs amont devront être évalués sur du plus long terme. Il y a un certain équilibre à trouver afin de ne pas nuire à la cohésion recherchée.

Quelques éléments de réflexion personnelle :

La lecture de cette étude fut pour moi une découverte. Tous les articles que j´ai eu l´occasion de lire précédemment ne proposaient que des recettes, plus ou moins complètes, parfois contradictoires les unes par rapport aux autres. Ici, la théorisation de la relation « Ventes » - « Marketing » permet de prendre du recul et de découvrir qu´il existe des pistes cohérentes d´amélioration. J´insiste sur le mot piste, car chacun des éléments présentés doivent être adaptés à sa propre organisation, son propre business. Il se peut même que certaines idées ne puissent pas être réalisées.

Dans la relation « Ventes » - « Marketing » tout est affaire d´homme. Ici, le rôle du Manager est prépondérant. De telles transformations ne peuvent pas se faire sans un leader éclairé qui sache communiquer sa vision, entrainer les hommes, convaincre les équipes,…

La relation « Ventes » - « Marketing » répond aux mêmes contraintes, enjeux que n´importe quelle relation où l´être humain est central :

• Le « Marketing » travaille pour les « Ventes » = Dépendance de l´un par rapport à l´autre.
• Le « Marketing » s´émancipe et organise sa mission seul = Indépendance de l´un par rapport à l´autre
• Le « Marketing » et les « Ventes » alignent leurs activités = Iindépendance concertée
• Le « Marketing » et les « Ventes » sont intégrés = Inter-dépendance

Stephen R. Covey dans « les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu´ils entreprennent » décrit cette évolution qui mène de la dépendance à l´inter-dépendance. Il s´agit d´un processus standard d´évolution chez l´homme (enfant – adolescent – adulte). Le passage de la dépendance à l´indépendance est naturel. Le passage à l´inter-dépendance demande un niveau de maturité important et l´utilisation d´un processus de transformation spécifique ; ce que l´on retrouve ici dans la relation « Ventes » - « marketing ».

Est ce que cette étude vous aide à mieux caractériser cette relation dans votre organisation ? Que pensez-vous des recommandations fournies ?

Dans beaucoup d´Entreprises, le « Marketing » et les « Ventes » se retrouvent en opposition. Le « Marketing » pense généralement que le plan marketing n´est pas rigoureusement déployé par les « Ventes ». Les « Ventes » de leur coté, pensent que le « Marketing » définit des prix de vente trop élevés et que ses ressources devraient être déployées sur le terrain pour vendre.

D´après une étude de SiriusDecisions, seulement 18% des ventes en cours des Entreprises de plus d´1 milliard de dollars opérant dans le B2B serait directement attribuables aux efforts du « Marketing » (source : BtoBonline). Je pensais pour ma part que l´apport du marketing était bien supérieur.

Avant d´aller plus loin dans la réflexion, je souhaite partager avec vous cette video qui à mes yeux met en exergue l´importance de l´alignement entre « Marketing » et « Ventes » :

Notre société est devenue complexe et fortement concurrentielle. L´avènement des nouvelles technologies révolutionne les modes de consommation. Le passage du marketing transactionnel vers le marketing relationnel est une question de survie pour les Entreprises. Or le relationnel passe avant tout par les « Ventes ». Ce sont ceux qui au quotidien vont défendre la marque, les produits, les marges. Ils vont développer la relation avec le client. La coordination entre ses 2 fonctions de l´Entreprise est donc primordiale, et le potentiel de gain semble être énorme.

Alors que se passe-t-il ? Existe-t-il un moyen d´améliorer la situation ?

J´ai récemment lu une étude de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy publiée par la Harvard Business Review intitulée : Ending the war between Sales & Marketing.

Dans cette étude, les auteurs font un état des lieux de la relation entre « Ventes » et « Marketing », puis proposent des axes d´amélioration. Je m´attache ici à décrire les différentes typologies de relation. Je suis sûr que vous vous y reconnaîtrez. Le sujet étant passionnant, je publierai un second billet traitant des axes d´amélioration possibles. Il y a, là aussi, beaucoup à dire.

Le rôle et l´organisation de la fonction « Marketing » dépend de la taille de l´Entreprise.

• Dans les petites Entreprises, la fonction « Marketing » n´est pas identifiée. Le positionnement marketing et les actions opérationnelles sont réalisées par les Managers et les Vendeurs eux-mêmes.
  Eventuellement, l´Entreprise nomme parfois une ou plusieurs personnes pour calibrer la taille du marché, choisir les meilleurs marchés et canaux de distribution, déterminer les motivations des acheteurs potentiels, ... Ils travaillent essentiellement sur les 4P du marketing mix. Cette fonction est organisée comme un support des « Ventes » et est généralement appréciée.

• Lorsque l´Entreprise grossie, elle doit aller plus loin que la seule analyse des 4P. Segmentation, positionnement, branding sont alors nécessaire et nécessitent des compétences particulières que les Entreprise vont chercher à l´extérieur. La mission des « Ventes » ne change pas alors que celle du « Marketing » évolue. Le « Marketing » démarre son processus d´indépendance. Les frictions avec les « Ventes » commencent, d´autant plus que le « Marketing » va se battre pour un budget spécifique.

• Lorsque la fonction « Marketing » s´attaque à ces actions stratégiques telles que la segmentation, le branding, elle obtient de plus en plus de pouvoir au sein de l´organisation. Elle pousse l´Entreprise à se ré-organiser en « Marketing oriented organization ». C´est alors que les autres fonctions de l´Entreprise questionnent la capacité des Marketeurs à diriger l´organisation. D´ailleurs en temps de crise, les ressources du « Marketing » sont généralement challengées bien avant celles des « Ventes ». 

Les sources de friction entre « Ventes » et « Marketing » sont de 2 types

• Les frictions entre « Ventes » et « Marketing » sont économiques sur la base de 3P du marketing mix sur 4.
  
  Prix : le « Marketing » reçoit des objectifs de profit, et définit donc des prix de vente à marge garantie. Les « Ventes » souhaitent des prix plus bas pour augmenter les volumes et s´assurer des marges de négociation plus élevées.
  
  Promotion : Le Marketing alloue des budgets de promotion pour développer la marque, faire connaître les produits, attirer les clients potentiels. Les « Ventes » pensent que les budgets de promotion seraient mieux utilisés dans la force de vente pour augmenter les ventes.
  
  Produit : Le Marketing développe des produits pouvant satisfaire des segments cibles de clients. Les « Ventes » se plaignent généralement que les nouveaux produits ne répondent pas aux besoins spécifiques de leurs clients individuels.

• Les frictions entre « Ventes » et « Marketing » sont culturelles : les 2 fonctions attirent des profils complètement différents.
  
  Le « Marketing » attire des personnes ayant suivi des études formatées, qui sont orientés vers l´analyse de données, qui s´organisent en projets. Ils ont une vision objective, froide des choses et ne supportent pas l´échec. Leurs activités s´organisent dans les Entreprises.
  
  Les « Ventes » attirent des personnes ayant un fort sens du relationnel, qui ressentent les choses, qui savent appréhender si un produit va se vendre ou pas. Ils s´exaltent dans la finalisation d´une négociation. Ils font face à l´échec d´une négociation et veulent rester en mouvement.

  Analytique vs empirique, froid vs chaud, données vs relationnel. Difficile de faire plus différent.

On se demande vraiment comment cela peux fonctionner entre « Ventes » et « Marketing » ? Je dois dire qu´à la lecture de l´étude, je me suis posé beaucoup de questions. Cela m´a poussé à l´introspection : Qu´est ce que je pense objectivement de mon action, de l´action des « Ventes » et du « Marketing » au sein de mon organisation ? Est ce que mon opinion est justifiée ? Est ce que la relation « Ventes » – « Marketing » est optimisée ? Y-a-t-il des axes d´amélioration possibles ?

Il existe d´après les auteurs, 4 types de relation entre « Ventes » et « Marketing » :

• Indéfinie.
  La relation entre « Ventes » et « Marketing » n´est pas formellement définie. Chacun s´occupe de ses propres actions et objectifs indépendamment de l´autre jusqu´à ce qu´il y a un conflit. Les réunions entre les « Ventes » et le « Marketing » s´organisent autour de ces conflits.

• Définie.
  Dans une relation définie, les « Ventes » et le « Marketing » définissent des process afin d´éviter les problèmes. Chacun connaît la limite de sa responsibilité, et s´attache à ne pas la dépasser. Les groupes commencent à définir un language commun, et cherchent à determiner ce que chacun peut apporter à l´autre.

• Alignée.
  L´alignement permet à la relation de rendre les limites de responsabilité flexibles. « Ventes » et « Marketing » travaillent sur des plannings et objectifs communs. Les « Ventes » utilisent des terminologies marketing telles que « proposition de valeur », « image de la marque ». Le « Marketing » travaille avec les « Ventes » sur les gros comptes clients.

• Intégrée.
  Lorsque les « Ventes » et le « Marketing » sont intégrés, les limites de responsabilité sont inutiles.Les 2 groupes re-définissent leur relation afin de partager leur structure, leur système ainsi que leurs succès. Le « Marketing » et dans une moindre mesure les « Ventes » focalisent sur des actions plus stratégiques. Le « Marketing » fait partie intégrante de la gestion des comptes clients. Les 2 groupes développent des indicateurs communs. La culture de « victoire ou défaite commune » est développée. 

Plus j´avance dans l´analyse, plus je formalise la relation « Ventes » – « Marketing » au sein de mon organisation.

Et vous, vendeurs ou marketeurs, vous êtes-vous reconnu ?
Quelle est le type de relation idéal ? La plus optimisée ?

Comment faire pour évoluer ?

C´est ce que je rapporte dans mon billet :

"Finir la guerre entre Ventes et Marketing - 2ème Partie".

A suivre ...

Un des plus importants challenges auxquels sont confrontés les Sociétés qui souhaitent opérer à l´international reste l´adéquation entre leur proposition et les spécificités du marché où elles souhaitent s´implanter. Certaines grosses désillusions sont relatives aux erreurs d´évaluation de ce que cela nécessite de vendre un nouveau produit, de construire une marque, de développer des partenariats locaux.

Ces multinationales ont des stratégies globales qui doivent s´appuyer sur les spécificités locales, ce qui rend l´exercice extrêmement compliqué. Elles doivent penser « Glocal » !

Alors, quelles sont les démarches que les Sociétés qui réussissent utilisent ? Comment coller aux besoins de ces nouveaux clients dont les histoires et les cultures sont différentes ?

Sur le blog de la Harvard Business School, Peter Sims décrit une démarche consituée de 3 étapes qui mèle stratégie et « design thinking ». Cette démarche est appliquée par quelques champions tels que par exemple Google ou Procter & Gamble :

1. Comprendre les besoins des clients et les normes culturelles pour chaque pays.
2. Prendre en compte ces éléments pour réaliser des expériences n´impliquant pas de forte fidélité de la part des clients testés, ni d´impact important pour l´implantation.
3. Utiliser les résultats de ces expériences pour déployer le développement local du business incluant design, marketing et branding, ventes, distribution et production.

Voici quelques exemples concrets pour illustrer cette démarche.

L´étape 1 est connue par tous car elle est logique. On ne peut pas imaginer qu´une Entreprise s´implantant dans un nouveau pays, ne commence pas sa démarche par comprendre le nouveau marché objectif. Or cela n´est pas si simple.

Procter & Gamble l´a appris à ses dépens au Mexique dans les années 80. Les analyses de marché montrant que les revenus de la population au Mexique étaient faibles, P&G a décidé de lancer une lessive compacte permettant de réduire le coût de chaque lavage. Les marketeurs imaginaient faire un succès avec cette lessive qui répondait à la préoccupation principale des ménages : réduire les coûts. Or, cette lessive fut un flop… Pourquoi ? Parce que la préoccupation des clients mexicains était différente en matière de lessive. Et cela est lié aux spécificités du marché et à la culture. Les mexicains font majoritairement la lessive à la main, et sont très sensibles aux odeurs de transpiration lors de leurs différents trajets en bus. Pour les ménagères mexicaines, la qualité du lavage est liée à la quantité de mousse que fait la lessive lors du lavage. Or, cette nouvelle lessive faisait peu de mousse !!!

L´étape 2 consiste à faire des expériences à impact limité pour bâtir sa stratégie d´implantation.

Le marché chinois avec ses plus de 150 millions d´internautes est un marché stratégique pour Google. Mais comment s´implanter sur le marché des moteurs de recherche lorsque l´écriture et la transcription sont si différentes. Google a lancé des laboratoires d´analyse d´utilisateurs. Avec des caméras, Google a analysé les réactions de clients chinois en train de faire des recherches. Cette expérience a permis à Google de se rendre compte de la difficulté des clients chinois à trouver une réponse adaptée à leur véritable besoin (ceci étant principalement dû à la structure de l´écriture). Google a donc développé l´option Google Suggest (que maintenant tout le monde connaît) qui propose des suggestions au fur et à mesure que l´internaute tape sa recherche sur le moteur (ou qui pose la question : Voulez vous dire ?). Grâce à cette expérimentation à faible impact sur le marché, dont les résultats furent un des socles de la stratégie locale, Google est devenu deuxième en Chine avec 26% de part de marché derrière le moteur de recherche chinois Baidu.

Chris Rock, le comique Américain met en pratique l´expérimentation lors de la création de ses spectacles. Il organise des spectacles très courts, près de chez lui, dans des petits clubs, où il expérimente des blagues, des idées face à une audience de 30 personnes au maximum. Il vient à chaque fois avec des nouvelles idées qu´il teste en petit comité. A partir de la réaction de ce public, il compile les idées qui marchent et s´en sert comme base pour la création de son spectacle. Il expérimente sans prendre de risques avant l´introduction de son nouveau produit.

L´étape 3 est celle qui est toujours réalisée suivant les process de l´Entreprise, avec des arbitrages entre localisation et importation. Il s´agit du déploiement de l´implantation.

D´après moi, cette démarche plutôt orientée B2C est transposable au business B2B :

• « Comprendre les besoins des clients et les normes culturelles pour chaque pays. »
  devient
  « Comprendre la culture de mon client et sa stratégie (cette étape est tout aussi importante). »

• « Prendre en compte ces éléments pour réaliser des expériences n´impliquant pas de forte fidélité de la part des clients testés. »
  devient
  « Démarrer la relation commerciale avec un business restreint limitant les risques de chaque partie (Souvent imposé par le client). »

• « Utiliser les résultats de ces expériences pour déployer le développement local du business. »
  devient
  « Accroître ma part de marché chez le nouveau client avec intégration de ce client dans ma stratégie internationale. »

J´ai sélectionné quelques liens utiles pour aller plus loin :

• Article de février 2009 sur le déploiement opérationnel d´une implantation locale
  Cliquez : ici

• La globalisation du Groupe Siemens d´après son CEO en 2006 - Klaus Kleinfeld (toujours intéressant)

•  Reportage de la chaine américaine ABC : Exemple de nouveau business lié à l´approche de nouveaux marchés

Est-ce que vous pensez que la crise va remettre en cause la globalisation ? Avez-vous des exemples de réussites internationales ne s´appuyant pas du tout sur cette démarche ? Au contraire, avez-vous des exemples d´implantations ratées à partager ?

Il est facile, pour celui qui le souhaite, de trouver toutes les informations nécessaires pour comprendre l´enchaînement de la crise actuelle. Malgré tout, l´analyse de toutes ces informations demande une capacité d´abstraction importante, dans la mesure où les produits financiers mis en cause sont complexes.

Dans cette vidéo, trouvé sur Vimeo, tout le processus de la crise du crédit est expliqué de façon simple et ludique. La vision d´ensemble permet de mieux comprendre comment le système financier s´est retrouvé gelé .

The Crisis of Credit Visualized from Jonathan Jarvis on Vimeo.

Quelques réflexions personnelles sur la "gestion du risque" :

• La stratégie de partage du risque est intéressante lorsque le risque est correctement évalué. Sans évaluation correcte, il s´agit selon moi de "gestion de la chance" plutôt que de "gestion du risque".
• La stratégie de partage du risque est intéressante lorsque l´évaluation du risque est partagée entre tous les preneurs de risque. Si l´évaluation du risque est juste et qu´elle n´est pas partagée, il y a escroquerie à mes yeux.
• La stratégie de partage du risque est intéressante lorsque le risque pris ne met pas en cause la survie des preneurs de risque. Sinon, on joue à la roulette russe !
• Plus le produit financier est complexe, plus il y a dilution du risque, plus il est difficile d´évaluer correctement le risque. Comment résoudre ce dilemme ? Interdir les produits complexes ? Imposer une analyse globale du risque, par un tier indépendant, avant d´autoriser un nouveau produit complexe ? Limiter la complexité des produits ? Laisser les acteurs décider par eux mêmes ? D´autres idées ?
• Comment le rapport entre endettement et exposition aux risques est évalué (le crédit servant à financer des produits / activités à risque élevé) ? Ce sont les activités peu risquées qui doivent financer l´endettement dans le cas où le risque est avéré ! Si l´endettement est trop important, les activités peu risquées ne peuvent pas financer la totalité de la dette.
• Comment évaluer les risques au niveau du système ? La crise d´aujourd´hui étant bien la crise du système.

N´hesitez pas à réagir...

La stratégie d´Entreprise est de la responsabilité du Board et principalement du Chief Executive Officer (CEO) qui doit entre autre, imprimer sa vision à l´organisation et définir la stratégie. Il doit bâtir l´ADN de l´Entreprise et indiquer vers quelle direction il souhaite l´emmener. Ce rôle est vital car aucune organisation ne peut survivre si elle ne sait pas qui elle est, si elle ne connaît pas ses propres valeurs et sa raison d´être (sa vision) et si elle ne sait pas où elle veut aller (sa stratégie).

Ce sont ces choix, qui vont conditionner l´allocation des ressources, la « priorisation » des activités, les choix des partenariats et des croissances externes,….

Or, depuis quelques années, les Entreprises opérant à travers le monde semblent transférer une partie de ce rôle majeur vers un nouvel acteur : le Chief Strategy Officer  (CSO).

Etant surpris de cette tendance dans les organisations, j´ai cherché à savoir pourquoi les Entreprises créent une nouvelle position afin de transférer une responsabilité du CEO qui me semble à priori … non « transférable » ?

Un premier élément de réponse est pragmatique (ou plutôt pratique).

L´économie globale est complexe. Les contraintes associées sont énormes puisque le business doit être organisé avec des peuples de cultures différentes, à travers différents décalage horaires, suivant des régulations économiques et politiques différentes, … Cette complexité pousse les Executives Managers à se transformer en véritable « globe trotter » qui sillonnent le monde pour aligner les activités et re-préciser la direction de marche. Sans compter les « roadshow » pour  investisseurs et actionnaires qui sont également consommateur de temps. Il est de plus en plus difficile de prendre des décisions pour tout, et même les meilleurs CEO doivent dormir parfois !

D´après une publication de la Harvard Business Review, une étude montre que les TOP manager passent environ 3 heures par mois seulement à traiter des sujets liés à la stratégie.

De plus, la durée de mandat des CEO est de plus en plus courte (moyenne de 4 à 5 ans d´après Accenture) ce qui peut induire une instabilité de vision et/ou de stratégie. Mettre en place une fonction séparée dédiée à la mise en place de la stratégie peut partiellement pallier à ce phénomène et assurer le déploiement des actions en période d´instabilité à la tête de l´Entreprise.

Un deuxième élément de réponse est plus orienté vers la performance.

La plus brillante stratégie n´a aucun sens si elle n´est pas transformée en actions concrètes. Or la définition des actions, leurs déploiements, le suivi des résultats, le re-alignement, … étaient jusqu´à lors pilotés par le CEO. On imagine facilement la complexité de la tâche dans un Groupe ayant plusieurs Business Units, opérant sur plusieurs continents (imaginez ce que cela peut être pour un Groupe tel que Sony ou General Electric). Il s´agit d´un process complexe, où la persuasion (et donc la disponibilité) est indispensable pour s´assurer que les responsables opérationnels prennent leurs décisions en fonction de la stratégie du Groupe.

Mais pourquoi ne pas transférer une partie de cette responsabilité à un membre du Board tel que le responsable des opérations (Chief Operating Officer - COO) ou le responsable financier (Chief Financial Officer - CFO) ?

Parce qu´ils sont trop fortement impliqués dans le « day to day » business (Ils font tourner la boutique). Indépendamment de leur charge de travail qui est conséquente, l´arbitrage entre le court terme et le long terme est un élément critique dans les choix qui doivent être fait. L´implication du COO et du CFO dans le quotidien peut être un handicap.

Mais la responsabilité stratégique n´est pas complètement transférée.

Comme dit précédemment, le CEO doit impulser une vision et une stratégie. Il reste donc le décisionnaire et l´inspirateur.

Le CSO va articuler une définition claire de la stratégie, transformer la stratégie en plan d´actions avec les organisations opérationnelles, fédérer et obtenir leur engagement autour du projet stratégique, soutenir les changements nécessaires, coordonner l´alignement des décisions, …

Son rôle est clairement orienté vers l´action. Il n´est pas un stratège coupé des opérations, mais plutôt un réalisateur.

Qui sont les CSO ?

Les articles et études que j´ai lu dressent à peu près le même portrait robot du CSO : 

• Capable de multi-tasking : Il faut opérer de façon globale, dans une organisation complexe, souvent à travers des Business-Units différentes, avec des interlocuteurs variés.
  
• Etre un opérationnel : La responsabilité étant orienté vers l´action, il est indispensable d´avoir l´expérience du business et de savoir comment fonctionne une Entreprise.
  
• Un acteur et pas seulement un penseur : partager son temps entre reflexion et action.
  
• Un « influenceur » et pas un dictateur : C´est l´implication de l´organisation, des opérationnels qui seul peut apporter le succès.
  
• Etre confortable avec l´incertitude : les retours du déploiement stratégique sont attendus après une période durant laquelle l´environnement peut complètement changer.
  
• Etre objectif : au vu de leur mission, pas de décisions partisanes ni émotionnelles.

Pour aller plus loin, ce que j´ai lu sur le sujet :

• Etude publiée par Accenture : ici
  
• Interview publié par McKinsey : ici
  
• Etude publiée par la Harvard Business School : ici
  
• Billet du blog "sourcing innovation " : ici
  
• Définition publiée par Wikipedia : ici
  
• Définition publiée par NationMaster.com : ici

Qui est responsable du déploiement stratégique dans votre organisation ? Que pensez vous de cette fonction ? Pensez vous que cette fonction peut être également créée au sein des mid-size entreprises ?