Carnet Web de Frederic Quaranta

Que faire lorsque son business décroît face à un ralentissement économique ? Jusqu`à présent une palette de techniques de survie considérées comme « de bon sens » étaient généralement déployées : recentrage sur ses clients et ses segments de marché historiques, utilisation de canaux de promotion traditionnels, réduction des effectifs de support (back-office) pour limiter les coûts, maintient voir élargissement des équipes commerciales face aux clients (front-office) pour accroître les opportunités, … Est ce que ces recettes fonctionneront face à la crise globale que nous vivons aujourd hui ? Il se pourrait que cela ne soit pas suffisant et que les « Marketers » doivent faire preuve de pragmatisme et d´inventivité.

La nature de la crise actuelle est particulière et le ralentissement de l´économie impacte tous les secteurs d´activités dans toutes les régions du monde. Malgré tout, cela se fait dans des proportions différentes de façon non uniforme.  Les « Sales & Marketing » Managers doivent alors apporter des solutions différenciés, ce qui ne peut se faire qu´en re-priorisant leurs objectifs et donc l´allocation de leurs ressources.

Quelques pistes de réflexion ont été mises en avant par Mc Kinsey dans un article intitulé « The downturns´s new rules for marketers ». Dans cet article, McKinsey pousse les « Sales & Marketing » Managers à répondre à 2 questions fondamentales :

• Où investir ma ressource ?
• Comment investir ma ressource ?

Ces questions sont centrales, et sont la traduction (voir la définition) de l´action stratégique. Alors, faut-il comprendre qu´une récession implique la remise à plat de la stratégie ?

Voici quelques éléments de réponse, qui partent du postulat que la segmentation client et la gestion des grands comptes existent déjà (ajout suite au commentaire très pertinent d´Olivier).

Où investir ma ressource ?

• Re-prioriser sa segmentation géographique

Les impacts de la crise sont différents de continents en continents, de pays en pays. Il apparaît donc primordial de re-évaluer sa stratégie de croissance en fonction de cet élément. Une stratégie bâtie en 2008, ne peut plus être une référence aujourd´hui, tant les fondamentaux du marché ont changé. Par exemple, une Entreprise qui a élaboré sa stratégie de développement international sur la base des marchés émergents pourrait être amenée à réorienter complètement ses choix en fonction de ce qui se passe là bas aujourd´hui. Cette analyse doit se faire sans a priori par rapport à ses marchés historiques, car l´histoire n´est pas un levier économique. Seule la profitabilité et les perspectives comptent. Le maillage d´analyse est également très important car il permet d´allouer les ressources et déployer les actions uniquement aux endroits où le business à une chance d´opérer. Des micro-marchés tels qu´une région, une ville, un quartier peuvent apporter des opportunités alors que le macro-marché est en récession.

• Re-prioriser sa segmentation produit.

L´attractivité de ses segments de produits (ou de services) est affectée par la récession : certains segments sont devenus à forts risques potentiels tandis que d´autres ont vu leur attractivité grandir. Ces changements peuvent avoir des effets qui peuvent remettre en cause profondément la stratégie de l´Entreprise. La chute des ventes d´automobiles par exemple,  abaisse l´attractivité de ce segment de marché pour une Entreprise d´ingénierie. Indépendamment de l´histoire de l´Entreprise, la mise à jour de son analyse sectorielle est nécessaire. Allouer les ressources sur des segments attractifs, tout en réduisant la voilure sur les segments à risques est la seule réponse possible.

• Re-prioriser son portefeuille client

Pour le B2B, une étape supplémentaire est nécessaire : l´analyse client par client. Bien sûr, il faut commencer par les basiques : est ce que mes clients sont solvables ? Est ce que leur position sur le marché va leur permettre de survivre ? Mais cela n´est pas suffisant, il faut aller plus loin ! Pour chacun de ses clients, il faut déterminer les risques et opportunités afin de bâtir une véritable différenciation. L´objectif étant de répondre à cette question : sur quel client j´investis ? Se recentrer sur ses clients historiques, ceux que l´on connaît le mieux, n´est pas la bonne approche puisque le ralentissement économique touche tout le monde. Il touche également vos clients historiques. L´attention doit se porter en priorité sur les clients profitables et/ou à bonnes perspectives, même si ils sont nouvellement acquis.

Comment investir ma ressource ?

• Re-prioriser les canaux de promotion

Les nouveaux médias tels que l´Internet, le social Networking, … voient leur impact croître tandis que les médias de masse traditionnels (télévision, presse, …) voient leur hégémonie remise en cause. En période difficile, il est tentant de recentrer sa communication sur les média traditionnels en délaissant les nouveaux vecteurs moins bien connus. Or cette démarche unilatérale, sans analyse approfondie de la qualité de ces vecteurs de promotion est un risque que l´Entreprise ne doit pas prendre. Une évaluation du coût, du taux d´atteinte de la cible, du retour sur investissement, … de chaque canal est indispensable pour organiser sa promotion. Des indicateurs analytiques doivent être mis en place afin de pouvoir comparer les différents canaux sur la même base (comparer des pommes avec des pommes). L´objectif du marketer étant de choisir le mix de canaux de promotion le plus efficace pour influencer sa cible. 

• Re-prioriser la fonction vente

La tentation est grande de réduire les fonctions « support de ventes » (Business Administration, Business intelligence, …) afin de réduire les coûts. Il est également tentant de conserver sa force de vente, ses « Key Account Managers » avec l´idée qu´ils sont chez le client, et qu´ils vont donc rapporter du business. Or réduire les fonctions « support » pousse l´organisation à répondre à un certain nombre de questions majeures. Comment faire de la veille économique pour définir le bon prix ? Comment suivre les paiements, surtout en cette période de crise ? Comment apporter le surcroît d´activités nécessaire pour transformer un prospect en client ? Comment organiser l´analyse des contrats et leur négociation ? Comment former les clients à mes nouveaux produits ? … Cette liste n´est pas exhaustive !

Une réduction unilatérale des fonctions « support » est extrêmement dangereuse, car la force de vente seule ne peut pas développer le business. Plus le produit, le service, est à forte valeur ajoutée, plus l´organisation à besoin de fonctions « support » pour accompagner la vente.

Une ré-organisation globale, sur la base des re-priorisations vues précédemment est beaucoup plus efficace. Apporter le bon support au bon endroit. Même si pour cela, il faut dramatiquement abaisser le support où il n´y a pas de profit ni de perspectives en vue.

Je tire plusieurs conclusions personnelles de cette analyse :

• En période de difficultés, l´adaptation de sa proposition de valeur, l´optimisation de ses produits et de ses prix de vente, l´optimisation des coûts de promotion sont toujours nécessaires, mais pas suffisant. Il est indispensable d´identifier les nouveautés, d´identifier qui sont et où sont les clients profitables, ainsi que de prioriser les actions « Sales & marketing ».

• une stratégie n´est jamais définitive. Elle doit être dynamique et s´adapter en fonction de l´environnement.

• En période de crise, alors que tout le monde cherche des repères, il faut rester audacieux.

• L´adaptabilité des Entreprises est le facteur clé de succès qui leur permet de passer à travers une crise tel que celle que nous vivons. Etre capable de re-prioriser ses investissements, de changer l´allocation des ressources en fonction d´analyses marketing fines est une nécessité. Apporter un support sans faille à son client alors que la crise est présente, est un facteur important de fidélisation. Les « Sales & Marketing » Managers sont au centre de cette problématique. Ils doivent impulser cette dynamique d´adaption et de service au client.

• Lors de tempêtes économiques, les paradigmes changent fortement et très rapidement. La « Programmation Neuro Linguistique » nous apprend que la carte n´est pas le territoire. L´Entreprise doit avoir une carte fidèle du territoire pour orienter son action. Les « Sales & Marketing » Managers ont un rôle prépondérant dans l´organisation puisqu´ils sont les mieux placés pour re-écrire cette carte.

Qu´en pensez-vous ? Avez-vous d´autres pistes de réflexion ?

La stratégie d´Entreprise est de la responsabilité du Board et principalement du Chief Executive Officer (CEO) qui doit entre autre, imprimer sa vision à l´organisation et définir la stratégie. Il doit bâtir l´ADN de l´Entreprise et indiquer vers quelle direction il souhaite l´emmener. Ce rôle est vital car aucune organisation ne peut survivre si elle ne sait pas qui elle est, si elle ne connaît pas ses propres valeurs et sa raison d´être (sa vision) et si elle ne sait pas où elle veut aller (sa stratégie).

Ce sont ces choix, qui vont conditionner l´allocation des ressources, la « priorisation » des activités, les choix des partenariats et des croissances externes,….

Or, depuis quelques années, les Entreprises opérant à travers le monde semblent transférer une partie de ce rôle majeur vers un nouvel acteur : le Chief Strategy Officer  (CSO).

Etant surpris de cette tendance dans les organisations, j´ai cherché à savoir pourquoi les Entreprises créent une nouvelle position afin de transférer une responsabilité du CEO qui me semble à priori … non « transférable » ?

Un premier élément de réponse est pragmatique (ou plutôt pratique).

L´économie globale est complexe. Les contraintes associées sont énormes puisque le business doit être organisé avec des peuples de cultures différentes, à travers différents décalage horaires, suivant des régulations économiques et politiques différentes, … Cette complexité pousse les Executives Managers à se transformer en véritable « globe trotter » qui sillonnent le monde pour aligner les activités et re-préciser la direction de marche. Sans compter les « roadshow » pour  investisseurs et actionnaires qui sont également consommateur de temps. Il est de plus en plus difficile de prendre des décisions pour tout, et même les meilleurs CEO doivent dormir parfois !

D´après une publication de la Harvard Business Review, une étude montre que les TOP manager passent environ 3 heures par mois seulement à traiter des sujets liés à la stratégie.

De plus, la durée de mandat des CEO est de plus en plus courte (moyenne de 4 à 5 ans d´après Accenture) ce qui peut induire une instabilité de vision et/ou de stratégie. Mettre en place une fonction séparée dédiée à la mise en place de la stratégie peut partiellement pallier à ce phénomène et assurer le déploiement des actions en période d´instabilité à la tête de l´Entreprise.

Un deuxième élément de réponse est plus orienté vers la performance.

La plus brillante stratégie n´a aucun sens si elle n´est pas transformée en actions concrètes. Or la définition des actions, leurs déploiements, le suivi des résultats, le re-alignement, … étaient jusqu´à lors pilotés par le CEO. On imagine facilement la complexité de la tâche dans un Groupe ayant plusieurs Business Units, opérant sur plusieurs continents (imaginez ce que cela peut être pour un Groupe tel que Sony ou General Electric). Il s´agit d´un process complexe, où la persuasion (et donc la disponibilité) est indispensable pour s´assurer que les responsables opérationnels prennent leurs décisions en fonction de la stratégie du Groupe.

Mais pourquoi ne pas transférer une partie de cette responsabilité à un membre du Board tel que le responsable des opérations (Chief Operating Officer - COO) ou le responsable financier (Chief Financial Officer - CFO) ?

Parce qu´ils sont trop fortement impliqués dans le « day to day » business (Ils font tourner la boutique). Indépendamment de leur charge de travail qui est conséquente, l´arbitrage entre le court terme et le long terme est un élément critique dans les choix qui doivent être fait. L´implication du COO et du CFO dans le quotidien peut être un handicap.

Mais la responsabilité stratégique n´est pas complètement transférée.

Comme dit précédemment, le CEO doit impulser une vision et une stratégie. Il reste donc le décisionnaire et l´inspirateur.

Le CSO va articuler une définition claire de la stratégie, transformer la stratégie en plan d´actions avec les organisations opérationnelles, fédérer et obtenir leur engagement autour du projet stratégique, soutenir les changements nécessaires, coordonner l´alignement des décisions, …

Son rôle est clairement orienté vers l´action. Il n´est pas un stratège coupé des opérations, mais plutôt un réalisateur.

Qui sont les CSO ?

Les articles et études que j´ai lu dressent à peu près le même portrait robot du CSO : 

• Capable de multi-tasking : Il faut opérer de façon globale, dans une organisation complexe, souvent à travers des Business-Units différentes, avec des interlocuteurs variés.
  
• Etre un opérationnel : La responsabilité étant orienté vers l´action, il est indispensable d´avoir l´expérience du business et de savoir comment fonctionne une Entreprise.
  
• Un acteur et pas seulement un penseur : partager son temps entre reflexion et action.
  
• Un « influenceur » et pas un dictateur : C´est l´implication de l´organisation, des opérationnels qui seul peut apporter le succès.
  
• Etre confortable avec l´incertitude : les retours du déploiement stratégique sont attendus après une période durant laquelle l´environnement peut complètement changer.
  
• Etre objectif : au vu de leur mission, pas de décisions partisanes ni émotionnelles.

Pour aller plus loin, ce que j´ai lu sur le sujet :

• Etude publiée par Accenture : ici
  
• Interview publié par McKinsey : ici
  
• Etude publiée par la Harvard Business School : ici
  
• Billet du blog "sourcing innovation " : ici
  
• Définition publiée par Wikipedia : ici
  
• Définition publiée par NationMaster.com : ici

Qui est responsable du déploiement stratégique dans votre organisation ? Que pensez vous de cette fonction ? Pensez vous que cette fonction peut être également créée au sein des mid-size entreprises ?

Les réussites du passé sont les plus grosses barrières pour le futur. L´innovation est l´oxygène de l´Entreprise. En période de récession, la valeur est encore plus importante. L´innovation doit être « market driven ». L´Entreprise doit développer la règle du triple A : Advocate, Accountability, Amplifier.

Voici quelques vérités sur l´innovation que Rudy Provoost, le CEO de Philips Lighting, a explicité lors d´une interview mené par la Business School Américaine Wharton. Il y développe ces notions mais confirme également l´importance du marketing et d´autres facteurs clés pour atteindre le succès face à un marché dont les paradigmes sont remis en cause.

Cette interview date de février 2008, mais reste à mes yeux terriblement d´actualité. Voici quelques éléments clés de sa réflexion :

Besoin fondamental de la connaissance des forces en présence, pour définir sa stratégie.

Rudy Provoost donne l´exemple du business « Consumer Electronics » dont la connaissance aigüe des forces en présence à permis à Philips de s´adapter aux divers changements de paradigme. De l´analogique au numérique ; du hardware à la combinaison hardware + software + service + contenu.

Equilibre entre intégration verticale et patenariat.

L´important n´est pas de maîtriser tous les processus, mais d´être connecté avec le monde pour définir la structure la plus créatrice de valeur. Il faut donc être ouvert et innovant dans la mise en place de patenariats « win-win ». Dans le même esprit, l´important n´est pas le pool interne de talents, mais le « pool étendu » de ressources mis à disposition lors de ces partenariats.

Pour déployer l´innovation au sein d´une organisation, il faut suivre la règle du triple A :

• Advocate : les leaders doivent être des activistes de l´innovation. Convaincre, agir, convaincre, agir…
• Accountability : la bonne personne avec des responsabilités claires à la bonne place. Cela n´a pas toujours grand chose à voir avec les organigrammes ni les lignes de reporting. Les réseaux informels sont des éléments clés.
• Amplifiers : il faut des éléments d´amplification. Les schémas de rémunération sont un levier important d´amplification. 2 schémas s´opposent : ceux qui développent le sentiment d´appartenance, de forces regroupées contre ceux qui mettent en avant les résultats individuels ou de groupes. 

L´innovation en période de récession est indispensable.

En période de récession, Les clients sont poussés à faire des choix. Ils vont être beaucoup plus attentifs à leurs dépenses. La notion de valeur est donc encore plus importante pour lui.

L´Entreprise poussée elle même à faire des choix, doit apporter une valeur encore plus perceptible pour que le client y voit un intérêt.

L´innovation doit apporter cette valeur « différenciatrice ». Il est donc primordial que l´Entreprise fasse les choix judicieux et ne coupe pas les budgets de façon unilatérale comme levier financier face à la crise.

Comment mesurer le retour sur investissement de l´innovation ?

D´après Rudy Provoost, le % des dépenses R&D par rapport au Chiffre d´Affaire n´est pas pertinent. Il préfère mesurer le % des dépenses R&D par rapport à l´EBITA. Le but de l´Entreprise étant de générer un retour sur investissement.

Je vous propose l´intégrale de l´interview de Rudy Povoost (en Anglais). Absolument indispensable :

Si vous préférez lire plutôt qu´écouter,

retrouver ici une copie de l´interview de Ruy Provoost.

Que pensez-vous des positions de Rudy Provoost ? Avez-vous des exemples qui « challengent » ces theories ? ou tout simplement des commentaires sur la base de votre propre expérience ? Initiez une discussion par le biai des commentaires...

Beaucoup d´Entreprises perçoivent Internet comme une fabuleuse opportunité de développer leur marque et de fidéliser leurs consommateurs. Le fameux « Buzz » qui peut faire et défaire une marque est au centre de toutes les attentions des « Marketeurs ». Extrêmement puissant, le « Buzz » est malgré tout dangereux et peu fidélisant.

• Il est dangereux car il se base sur le relais d´opinion et est donc difficilement maîtrisable.
  
• Il est à durée de vie et impact limité puisqu´un « buzz » chasse l´autre, et que peu d´entre nous se souviendront des « buzz » une fois passés.

 Nike a décidé de baser le développement de sa marque sur internet par une stratégie alternative de « Social Networking ».

Après 2 années, le succès est au rendez-vous puisqu´en août dernier, 800 000 runners ont participé à la « Human Race » qui s´est déroulé simultanément dans 25 villes à travers le monde. Cet événement ayant été entièrement organisé par Nike à travers son site communautaire.

Alors comment Nike réussit ce que beaucoup de grandes Entreprises rêvent de faire grâce à Internet ? ... La réponse se nomme Nike+

En 2006, Nike lance un ensemble produit dédié aux runners qui se compose de chaussures spécifiques ainsi que d´un système électronique connectable à un iPod ou iPod nano. Durant la course, la chaussure transmet des données telles que la vitesse, la distance parcourue, … au iPod qui devient alors un centre de stockage de données.

Une fois rentré à la maison, le runner peut alors connecter son iPod à son ordinateur et transférer ses données de course au site communautaire Nike+.

Nike joue la carte de la communauté à double titre. 

• Il cible la communauté des runners, qui se trouve être un cluster d´individus très large. Je dis cluster, et pas encore une communauté, car les runners sont très peu connectés entre eux.
  
• Grâce à la connection au iPod, il s´appuie sur la communauté Apple. 

Mais cela ne suffit pas. A mes yeux il y a plusieurs facteurs clés qui expliquent le succès. 

• Comme indiqué, les runners sont très peu connectés entre eux. Seul ou en petit groupe, les runners courent le week end, sans vraiment partager leur passion avec d´autres. Avec le site Nike+, chacun peut partager ses données de course, challenger des contacts qui se trouvent à travers le monde, partager des conseils et expériences. Les spots publicitaires de Nike appuient ce message.
  Le site Nike+ répond à un besoin.
  
• Le running est un sport de challenge. Chaque runner se challenge : courir plus loin, plus vite, plus longtemps, … Difficile de rester motivé et de se challenger lorsqu´on court seul. La communauté va jouer le rôle d´émulation. Facile de trouver des contacts ayant à peu près les mêmes performances que soi, et de se défier. Ou encore de partager ses performances, montrer ses améliorations : cela agit directement sur la motivation.
  Ici encore, le site Nike+ répond à un besoin.
  
• Le produit est efficace et simple. Il force la fidélité puisque la technologie Nike est dédiée. Une fois intégré au réseau, il est impossible d´y rester sans les chaussures et le système électronique de Nike.
  
• La solution de Nike en s´alliant avec Apple positionne sa marque Nike+ vers le haut de gamme branché. D´ailleurs les chaussures sont siglés Nike+ pour bien segmenter l´offre. 

Pour résumer, la solution de Nike répond à des besoins peu ou pas assouvis, avec une technologie dédiée qui force la fidélité tout en véhiculant une forte image positive.

Comment cela se traduit il sur le business ?

En 2006, aux Etats Unis, Nike détenait 48% de part de marché dans la chaussure de running. Aujourd´hui, elle en possède 61% d´après une étude de SportsOneSource. Certains analystes expliquent qu´une partie de cette progression est due à la solution Nike+. D´autres plus réservés, pensent que la solution Nike+ reste trop ciblée autour des amateurs de running, et que cela ne permet pas d´augmenter de façon significative la quantité de clients. Difficile de juger. Les ventes totales de produits Nike+ s´élèvent à 59 millions de dollars qui sont à comparer avec les 18,63 milliards de dollars de chiffre d´affaires de Nike.

Nike y croit vraiment puisqu´une plateforme dédiée au basketball est en cours de test. Voir la publicité : cliquez ici.

Pour en savoir plus

Interview de Stefan Olander, Global Director of Digital and Content, Nike : cliquez ici

Interview de Michael Tchao, GeneralManager, Nike Techlab / Nike +

Depuis le résultat des dernières élections américaines, de nombreux articles ainsi que de nombreuses émissions mettent en avant l´extraordinaire parcours de Barack Obama. Tous décrivent son histoire atypique, son charisme, son calme, sa formidable ascension et ses victoires face aux ténors du parti démocrate et du parti républicain.

Pourtant peu d´entre eux se penchent sur les enseignements que les Leaders d´Entreprises peuvent tirer de la façon dont ce jeune homme politique a mené sa campagne jusqu`à la victoire.

Jack et Suzy Welch ont relevé 3 raisons qui expliquent sa victoire et qui sont directement transposables au monde de l´Entreprise.

• Premier enseignement : une vision simple et cohérente.

Indépendamment du contenu de son programme, que chacun peut analyser par ailleurs, Barack Obama a su construire un message simple capable de susciter l´adhésion de tous. Il a parlé de changement, d´espoir et d´assurance maladie pour tous. Il n´a pas arrêté de répéter cette vision durant toute la campagne. N´importe quel américain pouvait être réveillé en pleine nuit, et répondre « yes we can » à la question, quel est le programme de Barack Obama ?

Cette méthodologie, est appelé « Grand père » des principes de leadership par Jack Welch, tant elle est fondamentale : Barack Obama a focalisé sur un nombre limité de points, qu´il a répété sans cesse, en entraînant l´adhésion du plus grand nombre.

Les grands leaders d´Entreprises doivent suivre la même démarche pour susciter l´adhésion et l´entousiasme de leurs équipes : répéter sans cesse une vision simple que les hommes peuvent s´approprier.

• Deuxième enseignement : une réalisation rigoureuse.

La réalisation n´est pas la seule chose importante, mais sans elle le reste ne compte pas.

Durant les 2 années de campagne, l´équipe de Barack Obama n´a fait que très peu d´erreurs. Elle était toujours préparée, cohérente et soudée. Elle a déployé les actions définies et n´a jamais montré de dissensions. Les différences sont discutées en comité de direction ; mais une fois la décision prise toute l´équipe adhère. L´équipe de McCain n´a pas démontré une telle régularité et rigueur.

De plus, son équipe a exécuté une tactique innovante lors des élections primaires face à Hillary Clinton. Tandis que Hillary Clinton s´est focalisé sur les gros Etats tels que New-York, l´Ohio ou la Californie ; Barack Obama s´est concentré sur tous les Etats qui étaient généralement délaissés.

Il a mis en place une exécution innovante tandis que Hillary clinton a misé sur une tractique traditionnelle.

Les Entreprises ne peuvent pas battre leurs concurrents en optimisant les mêmes stratégies, les mêmes exécutions éprouvées sur les mêmes marchés. Définir de nouvelles stratégies associées à des plans d´actions innovantes, est la clé du succès. C´est ce que Barack Obama a mis en place lors des primaires face à Hillary Clinton : Une nouvelle stratégie avec un plan d´action innovant.

• Troisième enseignement : un Networking efficace à haut niveau.

Depuis le début de sa campagne, Barack Obama a reçu le support des médias qui ont pris le parti de ne pas trop relayer les controverses. Grâce à un networking efficace, Il a reçu le soutien de personnes influentes. Malheureusement pour lui, McCain n´a pas su déployer cette forme de networking avec les relais d´influence, ce qui a limité l´impact de son message. Et donc l´impact de sa communication (voir le premier enseignement).

Ce type de soutien permet d´augmenter l´impact de son action tout en limitant les contestations.

Dans l´Entreprise, vous ne pourrez pas initier une action majeure sans le support de votre management. Vous aurez toujours à faire à la resistance de certains qui lutteront frontalement contre votre initiative, ou qui joueront des intrigues de palais. Un networking efficace avec les personnes influentes de votre organisation vous permettra de faire face à cela et de mener votre barque jusqu´à bonne destination.

D´après Jack et Suzy Welch, un message clair et cohérent, une exécution soignée et innovante, le support de vos amis de haut niveau sont les trois enseignements que les managers d´Entreprises peuvent tirer de l´élection du 44ème président des Etats-Unis.

Vous pouvez écouter l´analyse de Jack et Suzy Welch :

Podcast de Business Week.

Ou lire leur article dans :

Le Business Week du 17 Novembre 2008 à la page 100.

Si vous

• connaissez d´autres enseignements que nous pouvons tirer de cette élection,
• connaissez d´autres leaders dont les actions peuvent nous aider dans notre quotidien.

N´hesitez pas à partager en écrivant un commentaire.