Carnet Web de Frederic Quaranta

Comment font les Top Managers pour gérer les situations les plus complexes ? Quel enseignement puis-je retirer de la façon dont ils gèrent les situations de crise ?

Quel que soit son domaine d'activités (Marketing, ventes, ...), il y a toujours un enseignement à retirer de l'expérience de ceux qui réussissent.

Le site internet du Washington Post a publié une interview vidéo réalisée avec plusieurs leaders américains sur le thème du leadership.

Comment Alan Mulally a redressé Ford ? Comment Rudy Giuliani, ancien maire de New-York, a géré l'attaque du 11 septembre ? Quel définition Jimmy Wales, le fondateur de Wikipedia donne t-il de son style de leadership ?

Alan Mulally : President & CEO de Ford

Comment Alan Mulally a mis en place les "Business Plan Review".

Comment Alan Mulally communique sa vision et fédère ses équipes.

Rudy Giuliani : ancien maire de New-York

Lui aussi a cherché un exemple !

Jimmy Wales : Co-fondateur de Wikipedia

Je suis plutôt un "non-leader" qu'un "Leader"

 Qu´en pensez-vous ? Quelque chose à retenir qui vous aidera ?

Que faire lorsque son business décroît face à un ralentissement économique ? Jusqu`à présent une palette de techniques de survie considérées comme « de bon sens » étaient généralement déployées : recentrage sur ses clients et ses segments de marché historiques, utilisation de canaux de promotion traditionnels, réduction des effectifs de support (back-office) pour limiter les coûts, maintient voir élargissement des équipes commerciales face aux clients (front-office) pour accroître les opportunités, … Est ce que ces recettes fonctionneront face à la crise globale que nous vivons aujourd hui ? Il se pourrait que cela ne soit pas suffisant et que les « Marketers » doivent faire preuve de pragmatisme et d´inventivité.

La nature de la crise actuelle est particulière et le ralentissement de l´économie impacte tous les secteurs d´activités dans toutes les régions du monde. Malgré tout, cela se fait dans des proportions différentes de façon non uniforme.  Les « Sales & Marketing » Managers doivent alors apporter des solutions différenciés, ce qui ne peut se faire qu´en re-priorisant leurs objectifs et donc l´allocation de leurs ressources.

Quelques pistes de réflexion ont été mises en avant par Mc Kinsey dans un article intitulé « The downturns´s new rules for marketers ». Dans cet article, McKinsey pousse les « Sales & Marketing » Managers à répondre à 2 questions fondamentales :

• Où investir ma ressource ?
• Comment investir ma ressource ?

Ces questions sont centrales, et sont la traduction (voir la définition) de l´action stratégique. Alors, faut-il comprendre qu´une récession implique la remise à plat de la stratégie ?

Voici quelques éléments de réponse, qui partent du postulat que la segmentation client et la gestion des grands comptes existent déjà (ajout suite au commentaire très pertinent d´Olivier).

Où investir ma ressource ?

• Re-prioriser sa segmentation géographique

Les impacts de la crise sont différents de continents en continents, de pays en pays. Il apparaît donc primordial de re-évaluer sa stratégie de croissance en fonction de cet élément. Une stratégie bâtie en 2008, ne peut plus être une référence aujourd´hui, tant les fondamentaux du marché ont changé. Par exemple, une Entreprise qui a élaboré sa stratégie de développement international sur la base des marchés émergents pourrait être amenée à réorienter complètement ses choix en fonction de ce qui se passe là bas aujourd´hui. Cette analyse doit se faire sans a priori par rapport à ses marchés historiques, car l´histoire n´est pas un levier économique. Seule la profitabilité et les perspectives comptent. Le maillage d´analyse est également très important car il permet d´allouer les ressources et déployer les actions uniquement aux endroits où le business à une chance d´opérer. Des micro-marchés tels qu´une région, une ville, un quartier peuvent apporter des opportunités alors que le macro-marché est en récession.

• Re-prioriser sa segmentation produit.

L´attractivité de ses segments de produits (ou de services) est affectée par la récession : certains segments sont devenus à forts risques potentiels tandis que d´autres ont vu leur attractivité grandir. Ces changements peuvent avoir des effets qui peuvent remettre en cause profondément la stratégie de l´Entreprise. La chute des ventes d´automobiles par exemple,  abaisse l´attractivité de ce segment de marché pour une Entreprise d´ingénierie. Indépendamment de l´histoire de l´Entreprise, la mise à jour de son analyse sectorielle est nécessaire. Allouer les ressources sur des segments attractifs, tout en réduisant la voilure sur les segments à risques est la seule réponse possible.

• Re-prioriser son portefeuille client

Pour le B2B, une étape supplémentaire est nécessaire : l´analyse client par client. Bien sûr, il faut commencer par les basiques : est ce que mes clients sont solvables ? Est ce que leur position sur le marché va leur permettre de survivre ? Mais cela n´est pas suffisant, il faut aller plus loin ! Pour chacun de ses clients, il faut déterminer les risques et opportunités afin de bâtir une véritable différenciation. L´objectif étant de répondre à cette question : sur quel client j´investis ? Se recentrer sur ses clients historiques, ceux que l´on connaît le mieux, n´est pas la bonne approche puisque le ralentissement économique touche tout le monde. Il touche également vos clients historiques. L´attention doit se porter en priorité sur les clients profitables et/ou à bonnes perspectives, même si ils sont nouvellement acquis.

Comment investir ma ressource ?

• Re-prioriser les canaux de promotion

Les nouveaux médias tels que l´Internet, le social Networking, … voient leur impact croître tandis que les médias de masse traditionnels (télévision, presse, …) voient leur hégémonie remise en cause. En période difficile, il est tentant de recentrer sa communication sur les média traditionnels en délaissant les nouveaux vecteurs moins bien connus. Or cette démarche unilatérale, sans analyse approfondie de la qualité de ces vecteurs de promotion est un risque que l´Entreprise ne doit pas prendre. Une évaluation du coût, du taux d´atteinte de la cible, du retour sur investissement, … de chaque canal est indispensable pour organiser sa promotion. Des indicateurs analytiques doivent être mis en place afin de pouvoir comparer les différents canaux sur la même base (comparer des pommes avec des pommes). L´objectif du marketer étant de choisir le mix de canaux de promotion le plus efficace pour influencer sa cible. 

• Re-prioriser la fonction vente

La tentation est grande de réduire les fonctions « support de ventes » (Business Administration, Business intelligence, …) afin de réduire les coûts. Il est également tentant de conserver sa force de vente, ses « Key Account Managers » avec l´idée qu´ils sont chez le client, et qu´ils vont donc rapporter du business. Or réduire les fonctions « support » pousse l´organisation à répondre à un certain nombre de questions majeures. Comment faire de la veille économique pour définir le bon prix ? Comment suivre les paiements, surtout en cette période de crise ? Comment apporter le surcroît d´activités nécessaire pour transformer un prospect en client ? Comment organiser l´analyse des contrats et leur négociation ? Comment former les clients à mes nouveaux produits ? … Cette liste n´est pas exhaustive !

Une réduction unilatérale des fonctions « support » est extrêmement dangereuse, car la force de vente seule ne peut pas développer le business. Plus le produit, le service, est à forte valeur ajoutée, plus l´organisation à besoin de fonctions « support » pour accompagner la vente.

Une ré-organisation globale, sur la base des re-priorisations vues précédemment est beaucoup plus efficace. Apporter le bon support au bon endroit. Même si pour cela, il faut dramatiquement abaisser le support où il n´y a pas de profit ni de perspectives en vue.

Je tire plusieurs conclusions personnelles de cette analyse :

• En période de difficultés, l´adaptation de sa proposition de valeur, l´optimisation de ses produits et de ses prix de vente, l´optimisation des coûts de promotion sont toujours nécessaires, mais pas suffisant. Il est indispensable d´identifier les nouveautés, d´identifier qui sont et où sont les clients profitables, ainsi que de prioriser les actions « Sales & marketing ».

• une stratégie n´est jamais définitive. Elle doit être dynamique et s´adapter en fonction de l´environnement.

• En période de crise, alors que tout le monde cherche des repères, il faut rester audacieux.

• L´adaptabilité des Entreprises est le facteur clé de succès qui leur permet de passer à travers une crise tel que celle que nous vivons. Etre capable de re-prioriser ses investissements, de changer l´allocation des ressources en fonction d´analyses marketing fines est une nécessité. Apporter un support sans faille à son client alors que la crise est présente, est un facteur important de fidélisation. Les « Sales & Marketing » Managers sont au centre de cette problématique. Ils doivent impulser cette dynamique d´adaption et de service au client.

• Lors de tempêtes économiques, les paradigmes changent fortement et très rapidement. La « Programmation Neuro Linguistique » nous apprend que la carte n´est pas le territoire. L´Entreprise doit avoir une carte fidèle du territoire pour orienter son action. Les « Sales & Marketing » Managers ont un rôle prépondérant dans l´organisation puisqu´ils sont les mieux placés pour re-écrire cette carte.

Qu´en pensez-vous ? Avez-vous d´autres pistes de réflexion ?

Depuis le résultat des dernières élections américaines, de nombreux articles ainsi que de nombreuses émissions mettent en avant l´extraordinaire parcours de Barack Obama. Tous décrivent son histoire atypique, son charisme, son calme, sa formidable ascension et ses victoires face aux ténors du parti démocrate et du parti républicain.

Pourtant peu d´entre eux se penchent sur les enseignements que les Leaders d´Entreprises peuvent tirer de la façon dont ce jeune homme politique a mené sa campagne jusqu`à la victoire.

Jack et Suzy Welch ont relevé 3 raisons qui expliquent sa victoire et qui sont directement transposables au monde de l´Entreprise.

• Premier enseignement : une vision simple et cohérente.

Indépendamment du contenu de son programme, que chacun peut analyser par ailleurs, Barack Obama a su construire un message simple capable de susciter l´adhésion de tous. Il a parlé de changement, d´espoir et d´assurance maladie pour tous. Il n´a pas arrêté de répéter cette vision durant toute la campagne. N´importe quel américain pouvait être réveillé en pleine nuit, et répondre « yes we can » à la question, quel est le programme de Barack Obama ?

Cette méthodologie, est appelé « Grand père » des principes de leadership par Jack Welch, tant elle est fondamentale : Barack Obama a focalisé sur un nombre limité de points, qu´il a répété sans cesse, en entraînant l´adhésion du plus grand nombre.

Les grands leaders d´Entreprises doivent suivre la même démarche pour susciter l´adhésion et l´entousiasme de leurs équipes : répéter sans cesse une vision simple que les hommes peuvent s´approprier.

• Deuxième enseignement : une réalisation rigoureuse.

La réalisation n´est pas la seule chose importante, mais sans elle le reste ne compte pas.

Durant les 2 années de campagne, l´équipe de Barack Obama n´a fait que très peu d´erreurs. Elle était toujours préparée, cohérente et soudée. Elle a déployé les actions définies et n´a jamais montré de dissensions. Les différences sont discutées en comité de direction ; mais une fois la décision prise toute l´équipe adhère. L´équipe de McCain n´a pas démontré une telle régularité et rigueur.

De plus, son équipe a exécuté une tactique innovante lors des élections primaires face à Hillary Clinton. Tandis que Hillary Clinton s´est focalisé sur les gros Etats tels que New-York, l´Ohio ou la Californie ; Barack Obama s´est concentré sur tous les Etats qui étaient généralement délaissés.

Il a mis en place une exécution innovante tandis que Hillary clinton a misé sur une tractique traditionnelle.

Les Entreprises ne peuvent pas battre leurs concurrents en optimisant les mêmes stratégies, les mêmes exécutions éprouvées sur les mêmes marchés. Définir de nouvelles stratégies associées à des plans d´actions innovantes, est la clé du succès. C´est ce que Barack Obama a mis en place lors des primaires face à Hillary Clinton : Une nouvelle stratégie avec un plan d´action innovant.

• Troisième enseignement : un Networking efficace à haut niveau.

Depuis le début de sa campagne, Barack Obama a reçu le support des médias qui ont pris le parti de ne pas trop relayer les controverses. Grâce à un networking efficace, Il a reçu le soutien de personnes influentes. Malheureusement pour lui, McCain n´a pas su déployer cette forme de networking avec les relais d´influence, ce qui a limité l´impact de son message. Et donc l´impact de sa communication (voir le premier enseignement).

Ce type de soutien permet d´augmenter l´impact de son action tout en limitant les contestations.

Dans l´Entreprise, vous ne pourrez pas initier une action majeure sans le support de votre management. Vous aurez toujours à faire à la resistance de certains qui lutteront frontalement contre votre initiative, ou qui joueront des intrigues de palais. Un networking efficace avec les personnes influentes de votre organisation vous permettra de faire face à cela et de mener votre barque jusqu´à bonne destination.

D´après Jack et Suzy Welch, un message clair et cohérent, une exécution soignée et innovante, le support de vos amis de haut niveau sont les trois enseignements que les managers d´Entreprises peuvent tirer de l´élection du 44ème président des Etats-Unis.

Vous pouvez écouter l´analyse de Jack et Suzy Welch :

Podcast de Business Week.

Ou lire leur article dans :

Le Business Week du 17 Novembre 2008 à la page 100.

Si vous

• connaissez d´autres enseignements que nous pouvons tirer de cette élection,
• connaissez d´autres leaders dont les actions peuvent nous aider dans notre quotidien.

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McKinsey a réalisé une enquête qui montre que les Executives ont généralement vécu des changements charnières qui ont façonné leur carrière au cours de leur évolution professionnelle (lire "Quelles expériences pour devenir Executive ?"). Ces changements ont été des points d´inflexion qui re-orientent positivement les trajectoires de chacun.

Monica Higgins, professeur à la Harvard Business School, a publié en 2005 une étude sur l´importance de l´Entreprise elle-même dans le développement personnel et professionnel de leurs Managers. Cela, va plus loin que le simple plan de formation ou les programmes pour hauts potentiels. Elle met en avant le rôle intrinsèque de la culture de l´Entreprise dans le développement des personnalités.

Comment les Entreprises impactent la façon dont nous nous développons ? Est ce que les Entreprises pour lesquelles nous travaillons font de nous des leaders différents ?

Je vous recommande de lire l´interview de Monica Higgins où elle dévoile les éléments clés de sa réflexion :

Les Entreprises laissent une empreinte sur leurs Managers. Les compétences, la manière de développer un réseau, la confiance en soi, l´esprit d´initiative, la sensibilité à certain type de structure, ... que l´environnement de l´Entreprise et les expériences au sein de celle-ci, nous poussent à développer, sont la source d´une identité propre à chaque Entreprise et donc de ses leaders. Cette empreinte est plus ou moins marquée en fonction des Entreprises, mais elle existe bien : Il y a une empreinte GE, une empreinte Valeo, une empreinte Google par exemple.

Pour s´en convaincre, Monica Higgins a analysé le parcours d´Executives ayant démarré leur carrière dans les années 70 au sein de 2 entreprises concurrentes du même secteur d´activités, ayant une culture d´Entreprise diamètralement opposée : Baxter vs Abbott Labs.

Chez Baxter, les jeunes recrues sont orientées vers le "Line Management" :
Baxter employait des cohortes de jeunes diplomés de MBA pour les placer durant 2 années dans des postes d´assistant de Patron de Division, où ils apprennent le management de business. Très rapidement, ils prennent des responsabilités opérationelles et sont placés dans des situations de "mini CEO". Ensuite, ils sont envoyés à travers les Divisions dans différents pays.

Chez Abbott Labs, les jeunes recrues sont orientées vers le "Functional Management"
Abbot Labs employait des jeunes diplomés de MBA pour les placer dans des postes de ventes, en relation directe avec les clients. Ils évoluent dans ce périmètre, et lorsqu´ils atteignent un niveau Corporate, ils peuvent envisager une mobilité fonctionnelle.

Dans le début des années 80, et c´est là que cela devient vraiment intéressant, l´industrie des bio-technologies explose. Les sociétés d´investissement sont à la recherche de Managers capables de développer et de pérenniser les starts-up dans lesquels ils ont investi. Sans faire référence à la notion d´empreinte d´Entreprise où de culture d´Entreprise, les sociétés d´investissement ont majoritairement pioché dans le vivier Baxter. Ils y ont trouvé des profils d´entrepreneurs qui correspondaient mieux aux besoins de ces jeunes Entreprises.

A partir d´une même formation, d´une même zone géographique, d´une même industrie, sur la base d´une même échelle de temps, la personnalité des Managers en provenance de ces 2 entreprises sont complètement différentes. Leurs parcours sont donc différents.

L´analyse porte également sur la vision que ces Managers ont de la structure d´Entreprise, du networking, et d´autres aspects qui font partie du profil de ces Managers.

Cette analyse m´amène à me poser un certain nombre de questions nouvelles sur l´Entreprise :

• Quelles type d´expériences, de challenges l´environnement de l´Entreprise me propose ?
• Quelles compétences, quelle personnalité l´Entreprise me permet de développer ?
• Est ce que cela correspond à ce que je souhaite développer ?
• Est ce que les challenges proposés vont me mettre dans une situation de réussite par rapport à mes objectifs ?

Autant de questions que je ne me posais pas dans ces termes avant la lecture de cet interview. Le choix de l´Entreprise est bien plus important que ce que l´on pense généralement. L´analyse de sa culture, de ses valeurs, des parcours d´intégration, des évolutions de carrière de leurs Managers sont des points clés à analyser avant de s´investir dans une nouvelle Entreprise. Ce livre devrait être étudié en école de commerce et d´ingénieur.

Et vous, avez vous des réponses claires à ces questions ?

N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet.

McKinsey vient de publier sur son site internet une enquête sur les décisions et les évenements qui façonnent la carrière des Executives à travers le monde (What shapes careers). Les conclusions sont intéressantes surtout lorsqu´on les compare avec notre propre expérience.

Il semble qu´il y ait un ensemble d´éléments commun à la plupart des Executives interrogés:

• Ils ont vécu un évènement charnière dans leur développement de carrière avant la trentaine.
• Pour 40% d´entre eux, cela s´est traduit par la prise de nouvelles fonctions dans une autre industrie.
• 40% d´entre eux ont eu des difficultés à trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle lors de ce changement.
• En moyenne, les Executives interrogés ont vécu 5 événements charnières de ce type au cours de leur carrière.
• Quel que soit ces changements, ils ont eu un effet positif sur leur carrière.

Cette enquête me conforte dans l´idée que le mouvement, la dynamique est bénéfique. Au même titre que les organisations, les hommes doivent remettre en question leurs compétences, leurs choix, leurs objectifs pour s´adapter au monde qui évolue sans cesse. Pour profiter des opportunités, et non pas subir les changements, il faut sortir de sa zone de confort. C´est ce que témoignent les Executives qui ont répondu à cette enquête.

Quelques réponses issues de cette enquête :

• Quel élément a eu le plus d´effet sur votre carrière (à choisir dans une liste) ?
  33% répondent : la passion pour un autre rôle, une autre industrie.
• Quelle expérience avez vous subi (à choisir dans une liste) ?
  59% répondent : un changement significatif d´organisation ou de management 
• Qu´est ce que votre organisation aurait dû vous offrir pour faciliter votre rôle ?
  62% répondent : de bonnes relations avec les collègues et le management.
• Qui vous a le plus aidé à réussir les changements significatifs de carrière ?
  45% répondent : le (la) conjoint(e).

Et vous, combien avez vous vécu d´éléments charnières ? Peut être est il temps de chercher ces changements ? Qu´est ce que vous en pensez ?

N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet.

J´ai eu une expérience de négociation commerciale extrêmement rafraîchissante.

Le secteur automobile est caractérisé par ses enjeux économiques importants et donc par ses négociations généralement difficiles. Les Entreprises du secteur sont toutes sous tension. Leurs commerciaux et acheteurs sont en première ligne pour négocier des accords économiques en ligne avec les objectifs de profitabilité. Il est donc difficile pour les 2 parties de dégager un consensus sans discussions énergiques.

Après plusieurs mois de discussions difficiles, exclusivement orienté sur cette « spot negotiation », un nouveau responsable achat est arrivé chez mon client. Sa venue a permis de faire une pause, et de re-définir les obectifs de chacun. Notre focus était trop centré sur les résultats à atteindre, et nous n´avions plus le recul nécessaire pour être créatif. Nous avons donc décidé de faire une pause de 3 semaines, durant lesquelles nous avons travaillé chacun de notre coté sur nos structures de coût et objectifs. Nous avons organisé une nouvelle réunion de négociation avec un objectif partagé : à la fin de la réunion, on signe un deal.

Nous avons jalonné les discussions par plusieurs étapes clés :

• Etape 0 : Définition des règles de la négociation.
• Etape 1 : Description des hypothèses de chacun afin d´aligner les données d´entrée.
• Etape 2 : Description des contraintes de chacun afin d´avoir une compréhension mutuelle des limites à ne pas dépasser.
• Etape 3 : Négociation par itérations.
• Etape 4 : Finalisation du deal.
• Etape 5 : Définition des actions restant à réaliser.
• Etape 6 : Consensus sur la communication à faire en dehors de la salle de réunion.

Comment sommes-nous passé d´un mode de négociation basé sur les rapports de force à une négociation raisonnée, sur la base du respect des intérêts de chacun ?

De mon point de vue, les facteurs fondamentaux ont été l´écoute, l´état d´esprit et la créativité :

• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut écouter et comprendre les contraintes de son partenaire.
• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut accepter les contraintes de son partenaire.
• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut inventer des propositions qui respectent les contraintes de son partenaire.

Bien sûr, tout cela en gardant en tête ses objectifs.

Et vous, quelles sont vos win-win expériences ?

Les Chefs de Projets ont la chance, dans ce secteur, d´avoir des outils adaptés à leur besoins de communication ou de reporting. Malgré tout, le Chef de projets doit être un bon communicant au risque de faire face à des surprises.

En fonction des stakeholders, le mode de communication, les informations échangées ainsi que le canal de communication doivent être adaptés.

Dans tous les cas, je fais extrêmement attention aux Emails. Il s´agit d´un outil fantastique d´information, mais sûrement pas de communication. J´ai vu certain Chefs de projets communiquer des points clés par Email, et se rendre compte que l´information n´était pas traitée à sa juste importance. Les équipes se plaignent assez rapidement de ce comportement du Chef de Projet

Voici quelques exemples de mode de communications issues de mon expérience personnelle :

• Réunions hebdomadaires avec les équipes projets. Lorsqu´elles sont internationales, j´utilise la vidéo conférence ou la conférence téléphonique. Des outils informatiques tels que « NetMeeting » peuvent être très utiles. Il m´est arrivé de me lever à 2 heures du matin pour une conférence téléphonique avec des collègues au Japon, car cela s´imposait à ce moment précis de événements. 
• Des réunions face-à-face à fréquence réduite avec les équipes internationales sont profitables car elles permettent de réaligner les activités. Je les organise en générale avant les échéances clés du projet. Récemment j´ai obligé un Chef de projet et quelques membres de son équipe à venir avec moi sur le site de production en République Tchèque pour une revue des coûts avant une série de négociations commerciales très importantes. Indépendamment de l´intérêt purement technique, cela fut profitable en terme de « team building ».
• La communication avec le client est primordiale et doit se faire en toute transparence. Si le client n´est pas moteur, le fournisseur doit prendre l´initiative. J´ai une excellente expérience de communication projet avec un client américain. Nous avions une conférence téléphonique de 2 heures par semaine. Je faisais intervenir les membres de l´équipe en fonction des sujets traités. Il n´y avait pas de surprise pour le client ni de surprise pour moi et l´équipe. De plus, 1 semaine toutes les 6 semaines, j´étais à Detroit aux USA pour faire le point en face à face avec le client.
• La communication avec le management doit également se faire à fréquence régulière. « Steering committee » ou « Codir projets » sont essentiels pour le chef de projets lorsqu´il a besoin d´arbitrage ainsi que pour les Managers qui doivent s´assurer que le business plan associé au projet est tenu. Je connais certains Chefs de Projets qui vivent cette réunion comme une inquisition où ils doivent rendre des comptes. De mon point de vue, rendre des comptes est sain pour l´organisation et pour le business. Il est essentiel que de façon régulière, un ensemble de personnes, ayant une vision plus globale du projet et de ses impacts sur l´entreprise, fasse le point avec le Chef de Projets.
• La communication avec le TOP Management de l´entreprise doit également être organisée. Les objectifs de cette communication et les intervenants sont différents. Ici, on ne met en avant que les projets clés ou à problèmes. Lors de la dernière « QBR : Quaterly Business Review », mon CFO pour la région Europe a présenté aux membres du board, les projets ayant une profitabilité prévisionnelle inférieure aux objectifs de l´entreprise.
• La communication en cas de problème qualité est spécifique et importante. Les canaux de communications sont spécifiques et dédiés. Les risques financiers associés aux problèmes qualités dans l´automobile sont énormes. C´est pourquoi, un système d´alarme qualité vers les TOP Managers doit être mis en place. Une sorte de téléphone rouge. Cela permet de court circuiter les échelons intermédiaires de l´organisation pour gagner en réactivité. Il y a plusieurs années, j´ai géré la résolution d´un problème qualité important. Toutes les semaines, j´étais en ligne directe avec le Responsable Qualité Corporate pour faire un point de la situation. C´est important de savoir que vous n´êtes pas seul, même si le niveau d´exigence est très élevé.

La communication au sein du projet doit s´appuyer sur des outils de gestion de données, de planning, de suivi d´actions, qui soient accessibles à tous les membres de l´équipe. Car il ne faut pas oublier que le projet est avant tout l´organisation de plan d´actions. La communication est un outil essentiel, mais au service du plan d´actions. Le chef de projets est jugé sur les résultats quelle que soit la qualité de sa communication. Sans communication, il n´y a pas d´actions organisée, mais sans actions, il n´y a pas de résultats.

 N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet. Il y a un Hub dédié à la communication dans les projets internationaux.

 Mais qu´est ce que la réussite pour chacun d´entre nous ?

J´ai découvert dans le livre de Stephen R. Covey « les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu´ils entreprenent » une véritable méthode pour atteindre le Nirvana.

Ce livre n´est pas une nouveauté de librairie puisqu´il a été écrit en 1996. Mais j´ai décidé de commencer mon blog par un post sur ce livre car il fut pour moi une révélation.

Au fur et à mesure que j´avançais dans le livre, je me suis aperçu que je gérais ma vie au jour le jour. Que je n´avais pas d´objectifs personnels de réussite, mais plutôt une idée de la réussite générée par les représentations de notre société : avoir une grosse voiture, gérer une équipe, avoir une place reservée sur le parking de l´entreprise, recevoir une grosse rémunération, avoir des promotions…. J´étais à la recherche d´un statut synonyme de réussite.

En réalité, je ne m´étais jamais posé les questions essentielles : qu´est ce qui compte pour moi ? Que représente la réussite pour moi ? Quel est mon plan pour atteindre cette réussite ? Comment j´alloue mes ressources propres afin d´atteindre cet objectif ? En résumé, je n´avais pas de règle de Gouvernance Personnelle.

Depuis, j´ai un plan.J´ai une visibilité claire de ce qui compte pour moi. Je réalise les arbitrages en fonction de mes propres choix. Bien sûr, il ne sagit pas d´une recette magique qui me permet de devenir ce que je souhaite sans embûches. Le travail réalisé sur moi même me permet de faire des choix en fonction d´une ligne directrice qui est pointée vers ma réussite.

Parfois je dérape et m´éloigne de mes objectifs. Je ne répartie plus mes ressources en fonction de ce qui compte pour moi. Je réagis au sollicitations et contraintes de la vie. Une fois que ces contraintes sont diminuées, je suis capable de revenir sur le bon chemin car cette ligne directrice existe. Il s´agit de la ligne directrice que j´ai crée pour moi, pour bâtir ma réussite.

Il faut d´abord passer de l´état de dépendance à l´état d´indépendance.

Etape n°1 : Etre pro actif

Etape n°2 : Savoir dès le départ où on veut aller

Etape n°3 : Donner la priorité aux priorités

Puis, évoluer vers l´inter-dépendance. 

Etape n°4 : Pensez gagnant-gagnant

Etape n°5 : Chercher d´abord à comprendre avant d´être compris

Etape n°6 : Profitez de la synergie

 Enfin, développer ses compétences continuellement

Etape n°7 : Aiguisez vos facultés

J´ai vu autour de moi des Managers efficaces dans leur gestion quotidienne des affaires, mais qui réagissent aux éléments de la journée (Emails, demandes de leur client, questions de leur boss) et qui n´ont pas de ligne directrice Moyen-long terme.  D´autres ne contre balancent pas leur vie professionnelle et sont perdu à la première embûche (statistiquement, on rencontre forcement des échecs lors de notre carrière) car ils ont organisé leur vie exclusivement autour de leur travail.

Ce livre permet de faire le point sur nos paradigmes, nos habitudes, et re définir des règles de gouvernance en ligne avec nos ambitions. Je vous recommande de lire ce livre et d´essayer.

N´hesitez pas à faire des commentaires ou à me contacter sur Viadeo si vous souhaitez échanger sur ce sujet.