Carnet Web de Frederic Quaranta

Cette semaine, j´ai participé à la « Supplier Day » d´un de mes clients. Cet évènement organisé chaque année, permet à cette Entreprise de rassembler ses fournisseurs clés pour faire un bilan de l´année écoulée, pour échanger sur les bonnes pratiques, puis pour partager sa vision et les objectifs qui y sont associés. Cette année, une attention particulière a été portée sur le « Trustfull relationship - Networking » et sur le « talent des hommes ». J´évolue dans un business B2B industriel (industrie automobile), où la réussite est mesurée à l´aide de balanced scorecard, de reporting, de PPM qualité, d´EVA et d´EBIT ; où le maître mot pour développer son business est coût et productivité commerciale.  Alors, l´introduction de notions sociales subjectives non mesurables comme facteur clé de succès : Hérésie, ou vérité ?

Depuis toujours, l´industrie automobile est considérée comme une industrie exigeante, à la source d´initiatives telles que la standardisation de la production, l´amélioration continue, la production en juste à temps… Qualité, coût, délai sont les 3 préoccupations motrices qui ont permis l´essor de cette industrie. Toutes les initiatives prises, l´ont été en ayant comme objectif d´améliorer l´une de ces 3 composantes.

On peut donc imaginer qu´avoir la meilleure qualité, les plus bas coûts et les meilleurs délais suffisent à devenir leader sur ce marché. Bien sûr, être meilleur que les autres donne un avantage sérieux, mais cela ne suffit plus pour se démarquer et remporter un avantage concurrentiel majeur.

C´est l´exigence d´excellence de cette industrie qui paradoxalement fait que la différenciation est rendue difficile :

• Attente légitime sur l´excellence

L´industrie automobile depuis des années développe et applique des méthodes d´excellence pour optimiser les coûts, assurer la qualité et tenir des plannings de plus en plus sérés. Tous les acteurs du marché sont dans cette dynamique. Certains d´entre eux sont à l´origine de méthodologies qui font référence aujourd´hui. Il y a donc une attente légitime du marché à ce que tous les acteurs excellent dans ces 3 domaines. Par exemple, tous les acteurs ont comme objectif le « 0 problème qualité », et le « single digit PPM » reste le pire acceptable. Il est donc naturel que les différents acteurs atteignent à peu près les mêmes résultats. Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

• Benchmark et veille technologique

L´industrie automobile est un marché mature et concentré (au moins sur les marchés développés). Tous les acteurs ont mis en place des systèmes de veille technologique très poussés. Certains d´entre eux créent des alliances pour développer un domaine en particulier. Les méthodes appliquées par les uns sont rapidement reproduites par les autres, si elles ont montré leur efficacité. Par exemple, tous les acteurs ont le Toyota Production System comme référence, et tentent de l´adapter à leur segment produit spécifique.Il est donc naturel que les résultats issus de l´application de ces méthodes soient à peu près les mêmes pour tous les acteurs. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Standardisation

La recherche d´excellence passe par l´application de méthodes standardisées, de réglementations, de processus bien normés applicables par tous. Tous les acteurs sont certifiés ISO/TS 16949, ISO 14000 et sont audités par des organismes indépendants. Ils sont également audités par leurs clients (constructeurs automobile par exemple) qui ont développé leurs propres référentiels. Avec le développement de l´électronique automobile, les acteurs appliquent des standards qui jusqu`à présent étaient appliqués par d´autres industries, comme le modèle CMMI par exemple. Pas besoin de révolutions conceptuelles pour être en cohérence avec ces règles. Ce sont les mêmes recettes et méthodes qui sont appliquées par tous. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Production footprint

Aujourd´hui le marché automobile est mondial. La plupart des acteurs ont atteint une taille critique qui leur permet d´avoir une présence globale. Ils peuvent ainsi fournir leur client partout sur la planète. Les stratégies sont mondiales, et des fonctions essentielles telles que la R&D, la gestion de projets, les ventes sont localisées au plus près des clients (pays émergents inclus). Les plus petits acteurs sont aidés par leurs clients à s´implanter lorsqu´il y a un intérêt stratégique commun. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Coût

Il s´agit ici d´un point spécial. Les leviers pour assurer un coût optimisé sont connus : organisations au plus juste, conception optimisée robuste, moyens de production capables et stables, localisation des sites de production judicieusement choisies, Supply Chain adaptée, Controlling très stricte, optimisation financière … Tous les choix de l´Entreprise sont passés au test du coût et du retour sur investissement. Cette rigueur est nécessaire. C´est ce qui a permis à cette industrie d´augmenter la qualité, la technicité des produits tout en réduisant les coûts (ce qui en première approche semble contradictoire : je veux plus de qualité, plus de fonctions, mais moins cher). Au même titre que la qualité, Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

On le voit donc, l´industrie automobile est extrêmement exigeante, et l´excellence est la norme. Cela demande un investissement constant, sans relache pour rester au TOP. Mais il s´agit de survie et non d´avantage concurrentiel. Sans ces efforts, l´Entreprise est exclue du marché. Bien sûr, certains sont meilleurs que d´autres sur certains aspects, mais cela ne leur donne pas d´avantage concurrentiel majeur différenciant.

Alors dans ces conditions, comment se différencier ? Bonne nouvelle, il faut chercher du coté de l´être humain ! A mes yeux, les 3 aspects clés de différenciation sont :

• Innovation

Comment continuer à s´améliorer lorsque tout est déjà optimisé ? La rupture. Tous les acteurs cherchent la rupture technologique, organisationelle, …  leur permettant de résoudre les problématiques du marché, de surpasser les limites pour faire encore mieux. C´est cette rupture, résultante de l´innovation, qui va permettre à l´Entreprise de se différencier, de prendre une position dominante sur son segment. Les Entreprises investissent massivement dans la R&D, et donc dans le talent des hommes. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´imaginer des solutions nouvelles, qui va faire la différence.

• Adaptation

Plus qu´hier, l´industrie fait face à des changements majeurs. Parfois il s´agit même de changement de paradigmes : hier la voiture était le symbole de la liberté et de la réussite, aujourd´hui il devient symbole de pollution et de réchauffement climatique. De nouveaux acteurs régionaux à l´appétit féroce émergent et remettent en cause les hiérarchies. Les acteurs doivent s´adapter à de nouvelles règles du jeu, à de nouvelles contraintes. Ils doivent ré-organiser en permanence leurs équipes, intégrer de nouvelles compétences (linguistiques, techniques, …). L´Entreprise doit donc recruter, à tous les niveaux, des personnes capables de s´adapter, de remettre en cause ce qu´ils connaissent où font depuis des années. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´adaptation à ces nouvelles contraintes, de son ouverture d´esprit qui va faire la différence.

• Networking

Il s´agit ici d´un mot à la mode, surtout depuis le développement des réseaux sociaux. Pourtant, il s´agit bien d´un facteur de différenciation puissant dans une industrie bien concrète (en opposition avec le virtuel). Comme nous l´avons vu, le marché est en pleine (r)évolution. Il est complexe, dynamique et de plus en plus inter-dépendant. Les expertises sont éclatées, partagées. La gestion des risques est complexe puisqu´elle doit se faire tout au long de la supply chain (plusieurs entreprises, plusieurs expertises, plusieurs pays, plusieurs langues, …). Les choix stratégiques d´un des maillons peuvent avoir des conséquences importantes sur l´ensemble de la chaine. Des réactions inadaptées de certains peuvent avoir des conséquences irrécupérables. Les Entreprises doivent donc aligner leurs stratégies, faire des choix industriels en commun, approcher des nouveaux marchés ensemble, répondre aux éventuelles crises ensemble. La difficulté majeure réside dans l´établissement de cette interaction à tous les niveaux de l´Entreprise : commerce, design, qualité, méthodes industrielles, … un accroc à l´un des niveaux, et c´est cette interaction qui peut être remise en cause. C´est pourquoi, la confiance et le networking sont essentiels et très recherchés. Les organisations qui sont capables de développer un réseau et la confiance ont un avantage décisif sur leurs compétiteurs. Cet avantage est fondé sur les capacités de l´homme à communiquer et créer de la confiance. J´ajouterais qu´il s´agit en plus d´une formidable barrière aux nouveaux entrants.

On voit bien que l´homme est le cœur de la différenciation et de la réussite des Entreprises de l´industrie automobile. Après avoir amélioré jusqu´à l´excellence des caractéristiques « hard », mesurables, quantifiables, les Entreprises championnes doivent développer des caractéristiques « soft » plus sociales, humaines qui vont faire la différence. Plus la compétitivité est forte, plus l´homme et ses capacités sociales sont importantes pour la réussite de l´Entreprise.

Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.

Nous avons tous lu dans les journaux des affaires de corruption et de trafic d´influence. Nous avons tous vu dans les journaux télévisés des "grands patrons" intérrogés par les juges d´instructions du pôle financier. Mais savons nous exactement ce qu´il y a derrière ces mots ? Savons nous que chacun d´entre nous qui sommes impliqués dans des relations commerciales internationales pouvons être confronté à ce type de problème.

L´impact négatif de la corruption affecte en premier lieu les pays où ce genre de pratique est courant. Afin de réduire la corruption, de nombreuses organisations internationales ont créé des lois internationales de lutte contre la corruption.

Toutes ces organisations définissent des règles de lutte contre la corruption de fonctionnaires. La corruption entre Entreprises tombe sous la juridiction du droit local qui qualifie ces agissements d´illégaux. La plupart des Grands Groupes définissent des "Business Conduct Guidelines" qui s´inspirent de ces lois.

Les 3 Principales lois applicables dans le monde des affaires internationales sont :

• la FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) Américaine
  Cette loi s´applique aux Entreprises, citoyens, ressortissants et résidents Américains lorsqu´ils ont des activités commerciales à l´intérieur ou à l´extérieur des Etats-Unis.
  
• La Convention de l´Union Européenne
  Cette loi rend illégale la corruption de ses fonctionnaires ou de ses Etats membres. Il n´est pas nécessaire d´être ressortissant d´un état membre pour enfreindre cette loi.
  
• La conventionde L´OCDE
  Cette convention est ratifiée par 36 pays. Cette convention s´applique aux citoyens ressortissants de ces 36 pays indépendamment de l´endroit où s´exerce les activités commerciales. Cette loi est plus limitée car elle ne sanctionne que la corruption passive.

Mais qu´est ce que la corruption ?

La corruption est un acte consistant à influencer un agent officiel (une personne ayant pouvoir de décision dans une Entreprise privée) en lui offrant une contrepartie de valeur dans le but d´obtenir un avantage indu.

Qu´est ce qu´une contrepartie de valeur ?

N´importe quel cadeau ou somme d´argent peut consistuer un pot-de-vin si son intention est d´influencer une décision de façon indue. Les cadeaux et dépenses de voyages posent clairement problème.

Afin d´éviter tout problème, les cadeaux doivent :

• ne pas être des sommes d´argent,
• être de type et de valeur courante dans le pays hôte,
• être faits à un moment opportun,
• être donnés ouvertement,
• être comptabilisés dans les documents comptables.

On peut être tenu responsable, même si l´on ne commet pas d´acte de corruption

Cela ne fait pas de différence qu´une société paie elle même ou qu´un intermédiaire s´en charge en son nom. Si une société sait ou a des raisons de croire qu´il y a des paiements en son nom, elle est tenue responsable.

Si un employé a connaissance d´une situation de corruption, il est tenu de le signaler. Si une Société se refuse à prendre en compte cette information, elle s´expose à des poursuites.

Qu´est ce que cela implique au quotidien ?

A chaque fois que l´on effectue un paiement pour un client, il faut se demander si l´on est en accord avec ces lois. Et cela peut créer des difficultés pour un certain nombre de cas concrets de la vie industrielle.

Par exemple :

• Productivité payée à un client en début de projet (Productivity saving)
• Remboursement de billets d´avion lorsqu´un client vient sur un de vos site de production pour résoudre un problème qualité.

Même si ces exemples n´ont rien à voir avec l´idée que l´on se fait de la corruption, il faut se poser la question. Cela n´est vraiment pas simple, mais cela constitue un bon argument pour refuser ce genre de paiment. Je n´ai jamais été confronté à un cas de corruption. Malgré tout, l´impact sur l´image de l´Entreprise lors d´une affaire de corruption est tellement fort, que nous sommes tous fortement incité à prendre en compte ces règles au quotidien.

Quelle mesure prend votre société pour limiter les risques ? Etes vous sensibilisé à cette problématique ?

N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet.

J´ai eu une expérience de négociation commerciale extrêmement rafraîchissante.

Le secteur automobile est caractérisé par ses enjeux économiques importants et donc par ses négociations généralement difficiles. Les Entreprises du secteur sont toutes sous tension. Leurs commerciaux et acheteurs sont en première ligne pour négocier des accords économiques en ligne avec les objectifs de profitabilité. Il est donc difficile pour les 2 parties de dégager un consensus sans discussions énergiques.

Après plusieurs mois de discussions difficiles, exclusivement orienté sur cette « spot negotiation », un nouveau responsable achat est arrivé chez mon client. Sa venue a permis de faire une pause, et de re-définir les obectifs de chacun. Notre focus était trop centré sur les résultats à atteindre, et nous n´avions plus le recul nécessaire pour être créatif. Nous avons donc décidé de faire une pause de 3 semaines, durant lesquelles nous avons travaillé chacun de notre coté sur nos structures de coût et objectifs. Nous avons organisé une nouvelle réunion de négociation avec un objectif partagé : à la fin de la réunion, on signe un deal.

Nous avons jalonné les discussions par plusieurs étapes clés :

• Etape 0 : Définition des règles de la négociation.
• Etape 1 : Description des hypothèses de chacun afin d´aligner les données d´entrée.
• Etape 2 : Description des contraintes de chacun afin d´avoir une compréhension mutuelle des limites à ne pas dépasser.
• Etape 3 : Négociation par itérations.
• Etape 4 : Finalisation du deal.
• Etape 5 : Définition des actions restant à réaliser.
• Etape 6 : Consensus sur la communication à faire en dehors de la salle de réunion.

Comment sommes-nous passé d´un mode de négociation basé sur les rapports de force à une négociation raisonnée, sur la base du respect des intérêts de chacun ?

De mon point de vue, les facteurs fondamentaux ont été l´écoute, l´état d´esprit et la créativité :

• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut écouter et comprendre les contraintes de son partenaire.
• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut accepter les contraintes de son partenaire.
• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut inventer des propositions qui respectent les contraintes de son partenaire.

Bien sûr, tout cela en gardant en tête ses objectifs.

Et vous, quelles sont vos win-win expériences ?

Les Chefs de Projets ont la chance, dans ce secteur, d´avoir des outils adaptés à leur besoins de communication ou de reporting. Malgré tout, le Chef de projets doit être un bon communicant au risque de faire face à des surprises.

En fonction des stakeholders, le mode de communication, les informations échangées ainsi que le canal de communication doivent être adaptés.

Dans tous les cas, je fais extrêmement attention aux Emails. Il s´agit d´un outil fantastique d´information, mais sûrement pas de communication. J´ai vu certain Chefs de projets communiquer des points clés par Email, et se rendre compte que l´information n´était pas traitée à sa juste importance. Les équipes se plaignent assez rapidement de ce comportement du Chef de Projet

Voici quelques exemples de mode de communications issues de mon expérience personnelle :

• Réunions hebdomadaires avec les équipes projets. Lorsqu´elles sont internationales, j´utilise la vidéo conférence ou la conférence téléphonique. Des outils informatiques tels que « NetMeeting » peuvent être très utiles. Il m´est arrivé de me lever à 2 heures du matin pour une conférence téléphonique avec des collègues au Japon, car cela s´imposait à ce moment précis de événements. 
• Des réunions face-à-face à fréquence réduite avec les équipes internationales sont profitables car elles permettent de réaligner les activités. Je les organise en générale avant les échéances clés du projet. Récemment j´ai obligé un Chef de projet et quelques membres de son équipe à venir avec moi sur le site de production en République Tchèque pour une revue des coûts avant une série de négociations commerciales très importantes. Indépendamment de l´intérêt purement technique, cela fut profitable en terme de « team building ».
• La communication avec le client est primordiale et doit se faire en toute transparence. Si le client n´est pas moteur, le fournisseur doit prendre l´initiative. J´ai une excellente expérience de communication projet avec un client américain. Nous avions une conférence téléphonique de 2 heures par semaine. Je faisais intervenir les membres de l´équipe en fonction des sujets traités. Il n´y avait pas de surprise pour le client ni de surprise pour moi et l´équipe. De plus, 1 semaine toutes les 6 semaines, j´étais à Detroit aux USA pour faire le point en face à face avec le client.
• La communication avec le management doit également se faire à fréquence régulière. « Steering committee » ou « Codir projets » sont essentiels pour le chef de projets lorsqu´il a besoin d´arbitrage ainsi que pour les Managers qui doivent s´assurer que le business plan associé au projet est tenu. Je connais certains Chefs de Projets qui vivent cette réunion comme une inquisition où ils doivent rendre des comptes. De mon point de vue, rendre des comptes est sain pour l´organisation et pour le business. Il est essentiel que de façon régulière, un ensemble de personnes, ayant une vision plus globale du projet et de ses impacts sur l´entreprise, fasse le point avec le Chef de Projets.
• La communication avec le TOP Management de l´entreprise doit également être organisée. Les objectifs de cette communication et les intervenants sont différents. Ici, on ne met en avant que les projets clés ou à problèmes. Lors de la dernière « QBR : Quaterly Business Review », mon CFO pour la région Europe a présenté aux membres du board, les projets ayant une profitabilité prévisionnelle inférieure aux objectifs de l´entreprise.
• La communication en cas de problème qualité est spécifique et importante. Les canaux de communications sont spécifiques et dédiés. Les risques financiers associés aux problèmes qualités dans l´automobile sont énormes. C´est pourquoi, un système d´alarme qualité vers les TOP Managers doit être mis en place. Une sorte de téléphone rouge. Cela permet de court circuiter les échelons intermédiaires de l´organisation pour gagner en réactivité. Il y a plusieurs années, j´ai géré la résolution d´un problème qualité important. Toutes les semaines, j´étais en ligne directe avec le Responsable Qualité Corporate pour faire un point de la situation. C´est important de savoir que vous n´êtes pas seul, même si le niveau d´exigence est très élevé.

La communication au sein du projet doit s´appuyer sur des outils de gestion de données, de planning, de suivi d´actions, qui soient accessibles à tous les membres de l´équipe. Car il ne faut pas oublier que le projet est avant tout l´organisation de plan d´actions. La communication est un outil essentiel, mais au service du plan d´actions. Le chef de projets est jugé sur les résultats quelle que soit la qualité de sa communication. Sans communication, il n´y a pas d´actions organisée, mais sans actions, il n´y a pas de résultats.

 N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet. Il y a un Hub dédié à la communication dans les projets internationaux.

Les annonces de regroupement se succèdent depuis des années dans le secteur automobile. La course au gigantisme fait partie de la stratégie de croissance des principaux acteurs. Le dernier exemple en date est le rachat de la branche automobile de Siemens (Siemens VDO) par la société Continental. Permettant ainsi à ce nouvel ensemble de devenir le 5^ème équipementier automobile mondial.

Ce phénomène a toujours existé dans le secteur automobile, et je dirais même que l´industrie automobile est née avec les fusions : General Motors, premier constructeur mondial jusqu´à peu, est né en 1909 par la fusion de Buick, Cadillac et Oldsmobile.

Mais sur quels éléments cette stratégie est elle fondée ? Quelles contraintes poussent les constructeurs et équipementiers à se concentrer ? Pourquoi il y a actuellement un changement de tendance chez les constructeurs ?

De mon point de vue, 6 piliers sont à l´origine de ces fusions.

 Pilier n°1 : Limiter la concurrence.

Chaque entreprise doit faire face à la concurrence sur son marché. Plus il y a de compétiteurs, plus il est difficile de conserver ses marges : la concurrence ayant tendance à faire baisser les prix. Cette évidence économique s´applique à l´industrie automobile. La meilleure manière de faire face à un concurrent, c´est de l´absorber. De façon naturelle, la concurrence pousse les Entreprises à rechercher la concentration. L´Entreprise cherche à fuire la concurrence pour assurer sa profitabilité : le monopole étant la position permettant d´optimiser au plus sa profitabilité. Aujourd´hui, il y a un petit nombre de d´offreurs qui se partagent le marché automobile (constructeurs et équipementiers). Il s´agit d´un marché oligopolistique. On arrive dans certains segments du marché à la limite avant le passage en monopole.

Pilier n°2 : Les marchés occidentaux sont matures, et tirés par le renouvellement.

Différenciation par le mix produit, et la réduction du cycle de vie des véhicules. Il faut donc investir le moins possible pour permettre l´amortissement des investissements sur une courte durée. Cela est possible en utilisant des plateformes communes à plusieurs modèles et en rationalisant les composants non différenciants. Plus le constructeur est gros, plus il peut rationaliser et faire jouer l´effet plateforme pour limiter les immobilisations financières.

Compétitivité pure par la baisse de coûts grâce à des effets volumes. Et l´on retrouve l´effet volume par les plateformes. Plus vous vendez de véhicules, plus vous pouvez baisser les coûts de vos composants grâce aux plateformes communes.

Imaginez que Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Seat, Skoda, Volkswagen font toutes partie du Groupe Volkswagen.

Pilier n°3 : La croissance se trouve sur les marchés internationaux. C´est la globalisation

Comment déployer une marque sur un marché en pleine croissance où l´on n´a pas de positions ? Comment développer des parts de marchés sur un marché où les marques locales sont fortement positionnées ? Comment comprendre les contraintes du marché local et appréhender les attentes des clients ?

Une des contraintes du lancement sur un nouveau marché est le temps, et les risques financiers associés. Or les investissements dans l´industrie automobile sont extrêmement importants.

Lorsqu´un constructeur étranger (marque coréenne par exemple) s´implante en Europe, il développe sa marque sur le long terme. Les positions sont déjà prises, les marques locales sont extrêmement fortes, Il y a de fortes barrières à l´entrée. La croissance des parts de marché ne peut se faire que lentement sur un marché qui stagne.

Les marchés de croissance sont eux extrêmement dynamiques. Les positions doivent se prendre très rapidement au risque d´être définitivement perdues. Le seul moyen est de prendre des participations dans les constructeurs locaux, et de nouer des alliances industrielles. L´achat de parts de marché peut être un moyen indispensable pour s´implanter.

Pilier n°4 : Les échecs commerciaux doivent avoir le moins d´impact possible sur les résultats de l´entreprise.

L´exemple de PSA est particulièrement intéressant. En 1976, Peugeot absorbe Citroën pour devenir PSA, et du même coup le premier constructeur Français. Pendant de nombreuses années, ces 2 marques ont continué de se faire concurrence, malgré leur appartenance au même groupe. Durant sa présidence, Jean-Martin Folz s´est efforcé de développer des synergies industrielles et une forte différenciation entre les 2 marques. Il a créer les conditions permettant de préserver les résultats malgré des échecs de lancement. Les échecs de l´une étant contre balancés par le succès de l´autre. Les résultats sont lissés, malgré des hauts et des bas de chacune des marques. Les Entreprises absorbées deviennent des marques avec leurs lignes produit spécifiques. Plus le portefeuille produit est large, plus le risque commercial est diffusé et donc moins impactant.

Pilier n° 5 : Equilibrer les rapports de force : les équipementiers

Les effets de plateforme permettent d´assurer des volumes importants aux équipementiers, et donc d´assurer du chiffre d´affaires conséquent sur plusieurs années. Le revers de la médaille est leur forte dépendance aux plateformes. Chaque renouvellement de plateforme devient un enjeu financier, social et industriel. La prochaine plateforme BMW (PL7) qui est la base technique de la nouvelle série 3, représente un peu moins de la moitié du volume de production total de BMW. Les impacts de la perte d´un marché de cette ampleur sur l´équilibre social et sur les résultats financiers sont énormes. C´est pourquoi, de la même manière que les constructeurs avec leurs marques, les équipementiers cherchent à lisser les résultats et à limiter leur dépendance. Plus le fournisseur est gros, plus il a de clients, plus il a de plateformes, plus le risque commercial est limité. C´est également un des objectifs de l´élargissement du portefeuille produit.

Pilier n°6 : La création de valeur.

La création de valeur fait partie des justificatifs que les Managers d´Entreprises fournissent au marché, lors de grand regroupement. Il est vrai que théoriquement, cela présente des intérêts certains :

• Moins d´investissements pour un résultat identique è  augmentation de la valeur ajoutée
• Optimisation des services centraux, donc réduction des coûts pour un résultat identique è augmentation des résultats.
• Parfois en fonction du profile des deux entreprises, complémentarité des lignes produit, des positions géographiques, des savoirs faire è avantage concurrentiel, donc un potentiel de croissance et de résultats augmenté.

Est ce qu´en réalité, les Fusions Acquisitions dans l´industrie automobile sont si efficaces et génératrices de valeur ? Est ce que cette tendance à la concentration va continuer ? Quelles sont les stratégies actuelles des constructeurs et équipementiers ?

Ces interrogations sont le point de départ de la deuxième partie à venir.

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