Carnet Web de Frederic Quaranta

Comme vous le savez, le World Economic Forum de Davos a eu lieu cette année du 23 au 27 janvier 2008.  L´objectif de cette manifestation est de permettre aux personnes les plus influantes de la planète (société civile, gouvernements, Chef d´Entreprises) de se rencontrer et d´échanger sur leurs préoccupations, leurs initiatives, leurs réussites face aux challenges de notre monde globalisé. Des workshops sont organisés (parfois à huis clos) et des conférences sont proposées (certaines d´entre elles sont disponibles en ligne). La ligne directrice de cette année est un sujet que le monde du web connaît bien : « The power of collaborative innovation ».

J´ai selectionné 3 interventions qui m´ont particulièrement intéressé. Je n´ai pas pu résister au bonheur d´y ajouter la video présentée par Bill Gates au dernier CES (Consumer Electronics Show) au sujet de son départ de la tête de Microsoft (la preuve que l´on peut avoir d´énormes responsabilités et garder son sens de l´humour).

• Le discours d´ouverture de Mr Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, World Economic Forum
  Durée : 14 minutes.

• Conférence « The Power of Collaborative Innovation »
  Participants : Jacques Aigrain, Chief Executive Officer, Swiss Re
                     Carlos Ghosn, President and Chief Executive Officer, Renault, Nissan
                     Thomas H. Glocer, Chief Executive Officer, Reuters
                     Mark G. Parker, President and Chief Executive Officer, Nike
                     Hector de J. Ruiz, Chairman of the Board and Chief Executive Officer, AMD (Advanced Micro Devices)
  Durée : 58 minutes.

• Intervention de Bill Gates, Chairman, Microsoft Corporation: « A New Approach to Capitalism in the 21st Century »
  Durée : 37 minutes.

• Pour finir, un peu d´humour sur le départ de Bill Gates, Chairman, Microsoft Corporation.
  Durée : 7 minutes.

 

Cela fait maintenant presque 3 ans que je vis et travaille en Nordrhein-Westfalen (La Rhénanie du Nord /Westphalie) – Allemagne. Aujourd´hui je peux l´avouer, j´y suis parti avec beaucoup de préjugés sur le pays, sur les habitants et sur la culture. Il est vrai que le principal partenaire économique de la France est très mal connu. Malgré la proximité, les différences culturelles existent bien, et sont à prendre en compte lors de relations commerciales. Les spécificités de ce champion de l´exportation sont bonnes à connaître si l´on doit manager des équipes Alllemandes, ou si l´on a l´ambition de développer du business en Allemagne. Je vous propose quelques une des différences clés à connaître.



Mondialisation subie en France – Mondialisation construite en Allemagne

Un des éléments qui m´a le plus marqué lorsque je suis arrivé en Allemagne est l´ouverture sur le monde des Allemands. Le système éducatif pousse les jeunes à voyager à travers le monde et à communiquer en langue étrangère. Tous mes collègues Allemands ont passé un partie de leurs études dans un pays étranger, ou pris une période sabbatique de plusieurs mois pour partir en voyage d´initiation. Dans les villes, il est très facile de trouver des jeunes parlant Anglais, Espagnol ou autre. Par exemple, j´ai choisi le contrat de téléphone portable de mon épouse en espagnol. Beaucoup de petites et moyennes Entreprises exportent et travaillent avec des fournisseurs étrangers. Cet aspect explique en partie la puissance exportatrice de l´Allemagne. C´est important d´avoir cela en tête lorsque l´on fait des affaires avec des Entreprises Allemandes. Malgré tout, il ne faut pas sous estimer l´attachement à la communauté locale. Beaucoup d´Allemands sont prêt à conduire plus de 100 Km par jours pour aller travailler, afin de rester dans le quartier où ils vivent. C´est un paradoxe.

La notion de temps : Monochronique en Allemagne – Polychronique en France

La gestion du temps Allemande est spécifique. Le temps est organisé méticuleusement, et l´on ne fait qu´une seule chose à la fois. Les interruptions dans le travail ne sont pas appréciés : pas question de venir en milieu de journée et demander un travail qui n´est pas urgent pour la fin de journée. Au cours de la journée, il y a peu de place pour les échanges de sociabilisation : pas de « pause café » improvisées comme en France. D´ailleurs très peu parlent de leur vie privée. Les journées sont très denses car tout le monde est concentré sur son travail. Les horaires sont définis, et peu sont ceux qui les dépassent. Généralement les Allemands démarrent la journée très tôt pour pouvoir rentrer à la maison en fin d´après midi. J´ai dans mon équipe un « Business Developper » qui démarre à 6 heures du matin et quitte rarement après 16h00. Cela ne pose pas de problèmes dans la mesure où il est performant. La matérialisation la plus visible de cette gestiondu temps est la ponctualité. Le retard en réunion est très mal toléré, surtout lorsqu´il s´agit du retard du Management ou d´un partenaire commercial.

Reconnaissance de l´expertise en Allemagne – admiration de l´élite en France

L´aspiration profonde du collaborateur Allemand est la reconnaissance de son expertise. Il ne cherche pas à être admiré, comme c´est souvent le cas en France. C´est pourquoi, il n´est pas rare en Allemagne de faire toute sa carrière dans un domaine spécifique. La matérialisation la plus visible de cette expertise est la reconnaissance du titre de Docteur (Dr.) qui fait partie intégrante du nom de famille et apparaît sur la carte d´identité. C´est une notion importante à prendre en compte lorsque l´on est « Manager », car pour être crédible et donc accepté, il faut dans un premier temps démontrer son expertise. Pas question d´organiser son management sur des notions de séduction et d´admiration. Dans le cadre des relations commerciales, il s´agit d´une notion fondamentale. La confiance est très difficile à obtenir. Par contre, une fois la confiance obtenue, les relations sont plus fidèles et respectueuses des intérêts communs.

En France, la confiance est fonction des personnes et s´accorde.
En Allemagne, la confiance est fonction de faits et se gagne.

C´est pour cela qu´il est très important dans le démarrage d´une relation avec une Entreprise Allemande, de mettre tout en œuvre pour respecter ses engagements et fournir la qualité espérée.

Organisations centralisées et représentation des salariés en France – Organisations cloisonnées et cogestion en Allemagne

En Allemagne, il y a un cloisonnement des responsabilités et autorités. A la tête de l´Entreprise, chaque champ d´expertise (segmentation par métiers, produits, …) est sous la responsabilité d´une personne qui a autorité complète. La notion de PDG n´existe pas en Allemagne telle qu´elle existe en France. Il existe un représentant du « board », qui a pour rôle de représenter l´Entreprise vis à vis de l´extérieur. Les décisions sont collégiales, et le représentant du « board » n´a pas les mêmes pouvoirs de décision qu´en France ou aux USA par exemple. S´il veut faire passer une décision, il doit convaincre le « board ». De plus, le système de cogestion implique beaucoup plus le salarié Allemand (à travers ses représentants) dans les choix stratégiques de l´Entreprise. Des représentants des salariés sont membres du « board » et ont certains droits. Mais ce n´est pas tout. Ce système est appliqué à toutes les organisations locales. Par exemple, un Directeur d´usine ne peut pas imposer des heures supplémentaires à des salariés sans l´accord des représentants. L´Entreprise ne peut pas embaucher sans l´accord des représentants. Par exemple, lors de mon arrivée, mon contrat a été validé par les représentants du personnel. De fait, l´Entreprise Allemande a de plus grands devoirs sociaux, et les salariés Allemands sont plus protégés qu´en France. Mais la recherche de compétitivité, de flexibilité et la mondialisation ont tendance à modifier les règles.

Aspirations et ambitions à prendre en compte par le Manager

Les aspirations et ambitions des Allemands sont différentes de celles des jeunes Français. Afin d´opérer un management efficace, il est indispendable de prendre en compte ces différences. Vous trouverez dans le tableau ci dessous quelques différences fondamentales :

Tableau comparatif

Les relations Franco-Allemandes

Vous l´avez vu, les différences culturelles entre la France et l´Allemagne sont importantes. C´est pourquoi les relations entre collaborateurs de ces 2 pays sont parfois compliquées. Mme Brigitte Sauzay (conseillère du chancelier Gerhard Schroder pour les relations franco-allemandes) dans les années 90 a écrit dans son livre « Retour à Berlin » : 

• Les Allemands aiment les Français, mais ne les prennent pas vraiment au sérieux ;
• Les Français admirent les Allemands, mais ne les aiment pas vraiment.

• Les Francais voudraient être pris au sérieux par les Allemands ;
• Les Allemands voudraient être aimés par les Francais.

 

C´est la possibilité de découvrir et de pouvoir prendre en compte ces éléments qui font que l´expatriation reste une expérience unique. Parler une langue étrangère ne suffit plus. Il faut comprendre ce type de différences culturelles.

Avez-vous vécu des expériences qui confirment les différents points que j´ai cité ? Avez-vous remarqué d´autres points que ceux que j´ai mis en avant ? Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.

 

Cette semaine, j´ai participé à la « Supplier Day » d´un de mes clients. Cet évènement organisé chaque année, permet à cette Entreprise de rassembler ses fournisseurs clés pour faire un bilan de l´année écoulée, pour échanger sur les bonnes pratiques, puis pour partager sa vision et les objectifs qui y sont associés. Cette année, une attention particulière a été portée sur le « Trustfull relationship - Networking » et sur le « talent des hommes ». J´évolue dans un business B2B industriel (industrie automobile), où la réussite est mesurée à l´aide de balanced scorecard, de reporting, de PPM qualité, d´EVA et d´EBIT ; où le maître mot pour développer son business est coût et productivité commerciale.  Alors, l´introduction de notions sociales subjectives non mesurables comme facteur clé de succès : Hérésie, ou vérité ?

Depuis toujours, l´industrie automobile est considérée comme une industrie exigeante, à la source d´initiatives telles que la standardisation de la production, l´amélioration continue, la production en juste à temps… Qualité, coût, délai sont les 3 préoccupations motrices qui ont permis l´essor de cette industrie. Toutes les initiatives prises, l´ont été en ayant comme objectif d´améliorer l´une de ces 3 composantes.

On peut donc imaginer qu´avoir la meilleure qualité, les plus bas coûts et les meilleurs délais suffisent à devenir leader sur ce marché. Bien sûr, être meilleur que les autres donne un avantage sérieux, mais cela ne suffit plus pour se démarquer et remporter un avantage concurrentiel majeur.

C´est l´exigence d´excellence de cette industrie qui paradoxalement fait que la différenciation est rendue difficile :

• Attente légitime sur l´excellence

L´industrie automobile depuis des années développe et applique des méthodes d´excellence pour optimiser les coûts, assurer la qualité et tenir des plannings de plus en plus sérés. Tous les acteurs du marché sont dans cette dynamique. Certains d´entre eux sont à l´origine de méthodologies qui font référence aujourd´hui. Il y a donc une attente légitime du marché à ce que tous les acteurs excellent dans ces 3 domaines. Par exemple, tous les acteurs ont comme objectif le « 0 problème qualité », et le « single digit PPM » reste le pire acceptable. Il est donc naturel que les différents acteurs atteignent à peu près les mêmes résultats. Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

• Benchmark et veille technologique

L´industrie automobile est un marché mature et concentré (au moins sur les marchés développés). Tous les acteurs ont mis en place des systèmes de veille technologique très poussés. Certains d´entre eux créent des alliances pour développer un domaine en particulier. Les méthodes appliquées par les uns sont rapidement reproduites par les autres, si elles ont montré leur efficacité. Par exemple, tous les acteurs ont le Toyota Production System comme référence, et tentent de l´adapter à leur segment produit spécifique.Il est donc naturel que les résultats issus de l´application de ces méthodes soient à peu près les mêmes pour tous les acteurs. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Standardisation

La recherche d´excellence passe par l´application de méthodes standardisées, de réglementations, de processus bien normés applicables par tous. Tous les acteurs sont certifiés ISO/TS 16949, ISO 14000 et sont audités par des organismes indépendants. Ils sont également audités par leurs clients (constructeurs automobile par exemple) qui ont développé leurs propres référentiels. Avec le développement de l´électronique automobile, les acteurs appliquent des standards qui jusqu`à présent étaient appliqués par d´autres industries, comme le modèle CMMI par exemple. Pas besoin de révolutions conceptuelles pour être en cohérence avec ces règles. Ce sont les mêmes recettes et méthodes qui sont appliquées par tous. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Production footprint

Aujourd´hui le marché automobile est mondial. La plupart des acteurs ont atteint une taille critique qui leur permet d´avoir une présence globale. Ils peuvent ainsi fournir leur client partout sur la planète. Les stratégies sont mondiales, et des fonctions essentielles telles que la R&D, la gestion de projets, les ventes sont localisées au plus près des clients (pays émergents inclus). Les plus petits acteurs sont aidés par leurs clients à s´implanter lorsqu´il y a un intérêt stratégique commun. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Coût

Il s´agit ici d´un point spécial. Les leviers pour assurer un coût optimisé sont connus : organisations au plus juste, conception optimisée robuste, moyens de production capables et stables, localisation des sites de production judicieusement choisies, Supply Chain adaptée, Controlling très stricte, optimisation financière … Tous les choix de l´Entreprise sont passés au test du coût et du retour sur investissement. Cette rigueur est nécessaire. C´est ce qui a permis à cette industrie d´augmenter la qualité, la technicité des produits tout en réduisant les coûts (ce qui en première approche semble contradictoire : je veux plus de qualité, plus de fonctions, mais moins cher). Au même titre que la qualité, Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

On le voit donc, l´industrie automobile est extrêmement exigeante, et l´excellence est la norme. Cela demande un investissement constant, sans relache pour rester au TOP. Mais il s´agit de survie et non d´avantage concurrentiel. Sans ces efforts, l´Entreprise est exclue du marché. Bien sûr, certains sont meilleurs que d´autres sur certains aspects, mais cela ne leur donne pas d´avantage concurrentiel majeur différenciant.

Alors dans ces conditions, comment se différencier ? Bonne nouvelle, il faut chercher du coté de l´être humain ! A mes yeux, les 3 aspects clés de différenciation sont :

• Innovation

Comment continuer à s´améliorer lorsque tout est déjà optimisé ? La rupture. Tous les acteurs cherchent la rupture technologique, organisationelle, …  leur permettant de résoudre les problématiques du marché, de surpasser les limites pour faire encore mieux. C´est cette rupture, résultante de l´innovation, qui va permettre à l´Entreprise de se différencier, de prendre une position dominante sur son segment. Les Entreprises investissent massivement dans la R&D, et donc dans le talent des hommes. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´imaginer des solutions nouvelles, qui va faire la différence.

• Adaptation

Plus qu´hier, l´industrie fait face à des changements majeurs. Parfois il s´agit même de changement de paradigmes : hier la voiture était le symbole de la liberté et de la réussite, aujourd´hui il devient symbole de pollution et de réchauffement climatique. De nouveaux acteurs régionaux à l´appétit féroce émergent et remettent en cause les hiérarchies. Les acteurs doivent s´adapter à de nouvelles règles du jeu, à de nouvelles contraintes. Ils doivent ré-organiser en permanence leurs équipes, intégrer de nouvelles compétences (linguistiques, techniques, …). L´Entreprise doit donc recruter, à tous les niveaux, des personnes capables de s´adapter, de remettre en cause ce qu´ils connaissent où font depuis des années. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´adaptation à ces nouvelles contraintes, de son ouverture d´esprit qui va faire la différence.

• Networking

Il s´agit ici d´un mot à la mode, surtout depuis le développement des réseaux sociaux. Pourtant, il s´agit bien d´un facteur de différenciation puissant dans une industrie bien concrète (en opposition avec le virtuel). Comme nous l´avons vu, le marché est en pleine (r)évolution. Il est complexe, dynamique et de plus en plus inter-dépendant. Les expertises sont éclatées, partagées. La gestion des risques est complexe puisqu´elle doit se faire tout au long de la supply chain (plusieurs entreprises, plusieurs expertises, plusieurs pays, plusieurs langues, …). Les choix stratégiques d´un des maillons peuvent avoir des conséquences importantes sur l´ensemble de la chaine. Des réactions inadaptées de certains peuvent avoir des conséquences irrécupérables. Les Entreprises doivent donc aligner leurs stratégies, faire des choix industriels en commun, approcher des nouveaux marchés ensemble, répondre aux éventuelles crises ensemble. La difficulté majeure réside dans l´établissement de cette interaction à tous les niveaux de l´Entreprise : commerce, design, qualité, méthodes industrielles, … un accroc à l´un des niveaux, et c´est cette interaction qui peut être remise en cause. C´est pourquoi, la confiance et le networking sont essentiels et très recherchés. Les organisations qui sont capables de développer un réseau et la confiance ont un avantage décisif sur leurs compétiteurs. Cet avantage est fondé sur les capacités de l´homme à communiquer et créer de la confiance. J´ajouterais qu´il s´agit en plus d´une formidable barrière aux nouveaux entrants.

On voit bien que l´homme est le cœur de la différenciation et de la réussite des Entreprises de l´industrie automobile. Après avoir amélioré jusqu´à l´excellence des caractéristiques « hard », mesurables, quantifiables, les Entreprises championnes doivent développer des caractéristiques « soft » plus sociales, humaines qui vont faire la différence. Plus la compétitivité est forte, plus l´homme et ses capacités sociales sont importantes pour la réussite de l´Entreprise.

Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.

La mondialisation des échanges apporte de magnifiques opportunités aux Entreprises, mais également de formidables challenges. L´uniformisation de certains aspects de la vie quotidienne comme par exemple le cinéma (qui est formaté par Hollywood) ou la restauration (Mac-Donalds et autres), ne gomme pas les différences entre les cultures. La globalisation ne semble pas entraîner d´uniformisation des cultures.

De mon point de vue, l´effet contraire se produit. Les peuples tiennent à leur culture, et alimentent une contre réaction pour sauver leurs racines. Face à la force des marques internationales, face à la puissance de multi-nationales, le consommateur local veut marquer sa différence. Il veut continuer à faire ses choix en fonction de sa culture et de son histoire. Il marque son appartenance à un réseau local historique et culturel (sa région, sa patrie, son ethnie, ...). Bien sûr, la réussite de cette défense de l´idendité dépend de la force de cette culture.

Quelques exemples de concrétisation de cette revendication sont régulièrement commentés dans la presse :

• Le peuple Catalan qui veut plus d´autonomie (voir d´indépendance) vis à vis du gouvernement Espagnol.
• La Société Wahama (Chine) qui utilise l´argument patriotique contre son partenaire Danone sur le marché Chinois.
• La Belgique qui vit depuis son indépendance en 1830 une opposition entre Flamands et Wallons. Opposition qui est exacerbée ces derniers mois.

Comprendre ces différences est essentiel pour l´Entreprise, si elle veut s´implanter, se développer hors de son pays d´origine. C´est pourquoi elle est en constante recherche de compétences qui lui permettront de comprendre, de s´adapter à ces contraintes. Cette adaptation culturelle est nécessaire car ces contraintes affectent :

Les relations commerciales :

• Comment développer les relations avec mon partenaire étranger ? Qu´est ce que je ne dois surtout pas faire au risque de choquer mon partenaire ? Qu´est ce que mon partenaire attend de moi lors de nos rencontres ? Comment interpréter les réponses de mon partenaire lors de négociations ? ...

Le marketing et le Branding :

• Comment adapter mon positionnement pour atteindre le segment cible ? Comment présenter mon Entreprise, où localiser le Head Office pour que cela colle avec l´image que je veux véhiculer ? Quel message véhiculer ? Comment adapter mon produit aux goûts locaux ? ...

Les localisations et le management :

• Comment gérer une équipe de culture éloignée ? Quel comportement, l´équipe attend de moi : Management directif our collaboratif ? Quelles type de responsabilités localiser ? Quelles sont les qualités appréciées, recherchées localement ? …

Le networking et l´intégration dans la société :

• Comment développer des relations avec des étrangers ? Quels sont les sujets à ne pas discuter ? Quelle est l´image locale de ma propre culture ? Comment ne pas apparaître trop agressif (voir colonialiste) ?

Pourtant, l´expansion géographique des Entreprises n´est pas un phénomène nouveau. Il existe des multi-nationales depuis des décennies. Alors pourquoi serait-ce une préoccupation plus critique aujourd´hui que par le passé ?


A mes yeux, il y a plusieurs réponses à cette question :

• L´information circule à la vitesse de la lumière presque partout sur le globe. Toute erreur peut être immédiatement relayée à travers le monde. Les conséquences peuvent être très rapidement désastreuses. Dans le passé, un échec commercial sur un marché local pouvait rester confidentiel. Plus maintenant, c´est pourquoi une attention particulière à ces aspects est primordial.

• Les grands pays relais de croissance (Chine, Inde, …) ont des cultures extrêmement riches et différentes des occidentaux. Ces pays ont su développer des compétences propres de haut niveau. Les sources d´incompréhensions et de litiges sont multipliées.

• Le monde global d´aujourd´hui est multi-polaire. Chaque région s´organise pour défendre ses intérêts politiques, économiques, et peser dans la prise de décisions internationales (NAFTA, Europe, ASEAN, …). Ces positionnements politiques ont forcément des impacts sur la vision que les citoyens ont de la nationalité de l´Entreprise. Cette vision politico-culturelle par le citoyen de l´Entreprise doit être prise en compte pour la définition de sa stratégie locale.

J´ai découvert une exposition qui a eu lieu de mai à juin 2007 au Ministère des affaires étrangères Allemand à Berlin, qui illustre bien les différences que l´Entreprise doit prendre en compte. Cette exposition des oeuvres de Madame Yang Liu (Citoyenne Chinoise), met en avant les différences culturelles entre Chinois (image rouge) et Allemands (image bleue).

Voici quelques illustrations choisies :

• Comment se fait-on une opinion ?

 

• Typologie des réseaux sociaux ?

 

• Résolution des problèmes ?

• Vision du chef ?

 

• Gestion de la nouveauté ?

 

 

Nous pouvons facilement nous identifier aux cases bleues, et appréhender les difficultés que l´Entreprise en tant qu´organisation (que réseaux) d´êtres humains doit résoudre.

Vous trouverez la totalité des posters de Madame Yang Liu sur le Web site Chine-informations.

 

N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet.