Carnet Web de Frederic Quaranta

Une étude de Accenture (Price with confidence – cliquez ici) montre que tous les efforts de l´Entreprise pour créer une marque, positionner sa proposition de valeur, se différencier de la concurrence sont régulièrement anéantis par un simple : « vous êtes trop cher ! » ou « Je peux avoir mieux ailleurs, pour moins cher ! ». En effet, les équipes de vente proposant trop souvent un rabais immédiat, en pensant n´avoir le choix qu´entre « un business à faible marge » ou « pas de business du tout ».

Ce qui apparaît comme une anecdote de négociation est en réalité un véritable problème pour les Entreprises. L´acte de vente devenant ainsi la première cause d´érosion de profitabilité.

J´ai trouvé très intéressant de lire dans cette même étude que :

• Les acheteurs utilisent toujours ces formules car … elles fonctionnent, indépendamment de ce qu´ils sont prêt à payer !
• Les acheteurs sont bien plus formés à démonter l´argumentation des vendeurs que les vendeurs à réellement défendre leur stratégie de prix.

Les Entreprises investissent énormément en études Marketing afin d´assurer un positionnement adapté lui permettant de croitre et d´engranger du profit. Il est évident que le prix est un élément primordial du Marketing Mix.

Accenture montre par ailleurs que le prix est le premier levier d´amélioration de profitabilité, bien avant l´optimisation des coûts ou les effets de volume : 1% d´augmentation du prix de vente entraîne en moyenne 11,9% d´amélioration de profit (voir graphe ci-dessous trouvé sur le blog Pricingforprofit)

(% d´amélioration de profit pour 1% d´augmentation de prix)

Il apparaît donc vital que l´élément prix soit défendu coûte que coûte. Or cela n´est pas toujours le cas.

D´après Accenture, il est possible d´améliorer la situation en travaillant sur 3 leviers :

• Le principe du 1%.
• Les pratiques Managériales.
• Les compétences de négociation.

Le principe du 1%

Comme vu précédemment 1% du prix de vente représente une profitabilité non négligeable pour l´Entreprise. Il est d´autant plus important qu´il est démontré que ce 1% de réduction ou d´augmentation de prix n´a que très peu d´impact sur le choix final de l´acheteur (sauf cas particuliers). Or, ce principe n´est pas ou peu connu par les forces de ventes.

Il est donc très simple de gâcher de la profitabilité par méconnaissance ou négligence. Sur une seule négociation, l´impact financier reste limité, mais imaginez ce que cela représente si toutes les négociations se terminent par 1% de réduction de prix de vente. Imaginez le gâchis d´une équipe de vente qui arrondirait toujours le prix de vente à la valeur inférieure lors de leur préparation de négociation. Cela peut représenter plusieurs % de profit avant même que les négociations aient commencé.

Les forces de vente devraient toujours avoir ce principe simple en tête afin de maximiser le profit à chaque négociation : 1% de plus sur le prix de vente représente plus de 10% de profitabilité pour son Entreprise.

Les pratiques managériales

La plupart des Entreprise utilisent la profitabilité comme un « key driver » de leurs priorités opérationnelles et de business. Pourtant peu d´entre elles focalisent sur la profitabilité et la stratégie de prix dans leur culture d´Entreprise.

Les exemples de cette déconnexion sont nombreux :

• Bonus de l´équipe de vente sur la base du chiffre d´affaire uniquement.
• Ignorer la profitabilité lors des réunions opérationnelles.
• Considérer la part de marché comme indicateur principal de performance de l´Entreprise.
• Considérer chaque opportunité comme une obligation, indépendamment de la profitabilité attendue.
• De façon générale, toutes ces actions – ou non actions – qui réduisent la confiance des vendeurs en leur prix de vente.

En focalisant sur des indicateurs de performances qui ne prennent pas en compte la stratégie de prix, il n´y a aucune chance que cette stratégie soit déployée.

Les Entreprises devraient développer et gérer les équipes de ventes de façon à ce que chaque vendeur ait conscience de la valeur de ce qu´il propose et du prix que cela représente. Chaque acteur devrait être fier de ce qu´il propose et être intimement convaincu que le prix qu´il demande est juste. Ce changement d´état d´esprit est nécessaire pour que chacun défende la stratégie de prix, pour que chacun ait confiance dans le prix qu´il demande.

Les compétences de négociation

Un des éléments clé de la réussite d´une vente est la compétence du vendeur lui même. Une « Lapalissade » me direz-vous, et pourtant il semble bien que cela ne soit pas si simple. Comment évaluer la compétence d´une équipe commerciale ? Beaucoup d´Entreprises considèrent la capacité à développer du relationnel avec les clients, à obtenir des contrats, à augmenter le chiffre d´affaire comme des indicateurs pertinents. Peu d´entre elles considèrent la capacité à négocier un prix comme un élément clé. Pourtant, les acheteurs sont clairement évalués sur leur capacité à réduire les prix d´achats. Un responsable achat est donc un as de la négociation de prix alors qu´un responsable des ventes est un as de la relation client et du développement du chiffre d´affaire. Dans ces conditions, la négociation pousse naturellement les individus à un compromis qui ne peut pas soutenir la politique de prix du vendeur.

Toujours d´après Accenture, Il existe des qualités basiques que les équipes commerciales doivent développer :

• Clairement comprendre la valeur de sa proposition.
• Se préparer mentalement avant chaque négociation pour se trouver dans le bon état d´esprit
• Prendre du plaisir à jouer le rôle d´ « adversaire professionnel » durant les phases de négociations
• Rester calme et focalisé durant les négociations
• Rester confiant et ne pas se laisser démonter par un « vous êtes top cher » ou « vous n´êtes pas un bon fournisseur »
• Eviter la confiance aveugle et comprendre quelle bataille est importante.

En conclusion, il apparaît primordial de ne pas oublier la stratégie de prix dans la culture d´Entreprise. D´organiser la pratique managériale autour de cette notion, afin que chaque acteur soit intimement convaincu que le rapport entre le « prix de vente » et la « proposition de valeur » est le bon. Que les équipes de ventes aient la bonne caisse à outil en main pour défendre cette proposition de valeur face à des acheteurs compétents. En résumé, il est primordial que chaque acteur ait confiance dans les prix de vente de l´Entreprise.

Vous trouverez ci-dessous quelques lectures que j´ai trouvé extrêmement intéressantes sur le sujet :

• L'étude originale d´Accenture – Price with confidence : cliquez ici
• Une autre étude d´Accenture – Strategic parts pricing : cliquez ici
• Un blog sur la stratégie de prix - Pricingforprofit.com : cliquez ici
• Une étude de la Business School Wharton – Choosing the wrong Pricing Strategy can be a costly mistake : cliquez ici

Vous avez des remarques ? Vous souhaitez partager un blog ou site traitant du même sujet ? N´hésitez pas à laisser un commentaire ou me contacter.

Comment augmenter la loyauté de mes clients tout en augmentant ma marge ?

Alors qu´une compétition féroce anime la plupart des business, cela semble de plus en plus improbable. Pourtant, certains y arrivent : pensez à Mac avec l´iphone ou l´ipod. En 1998, B. Joseph Pine et James H. Gilmore introduisent la notion d´expérience client dans leur article intitulé « Welcome to the experience economy » publié dans la Harvard Business Review. D´après eux, une réelle connivence doit se développer entre l´Entreprise et le client pour qu´il accepte de payer un premium et qu´il souhaite rester fidèle.

Mais c´est quoi exactement, une expérience client ?

D´après les auteurs, nous vivons actuellement un changement de paradigme. Ce changement est la dernière étape en date de l´évolution de l´économie. Pour bien comprendre ce changement, Ilustrons cette évolution par un exemple simple : le gâteau d´anniversaire.

• Au commencement existait l´économie de la marchandise, de la denrée :
  La ménagère achète les ingrédients, qui ne coûtent pas grand chose, et prépare le gâteau d´anniversaire elle même.
• Avec le développement de la technologie apparaît l´économie industrielle :
  La ménagère achète des préparations, des mix, incluant tous les ingrédients. Elle peut alors cuire le gâteau au four. Elle est prête à payer un peu plus pour sous traiter une partie de la production.
• A la fin du 20ème siècle apparaît l´économie de service :
  La ménagère ne veut plus passer son temps libre à cuisiner. Elle achète le gâteau déjà prêt pour l´anniversaire. Elle augmente ses dépenses pour avoir ce service.
• Aujourd´hui apparaît l´économie de l´expérience :
  La ménagère sous-traite complètement l´anniversaire. L´anniversaire est organisé dans un parc d´attraction, un club qui crée une véritable expérience. D´ailleurs le gâteau est souvent offert, car il ne représente plus l´enjeu.

Cette évolution qui s´applique au gâteau d´anniversaire existe aussi pour les autres business (dans une plus ou moins grande mesure à mon avis). Il existe une véritable rupture entre le service et l´expérience, au même titre que le passage entre bien de consommation et service était déjà une révolution. Il s´agit d´une transformation où le service que vous fournissez n´est qu´un support pour la vente d´une expérience. L´être humain est au centre de la transaction puisque l´objectif est de créer un évènement mémorable, à savoir un stimulus multi-sensoriel que le client va enregistrer. Ce qui, soit dit en passant, va favoriser sa loyauté. C´est ce stimulus que le client va venir chercher et qui va enclencher l´acte d´achat. 

L´expérience est le cœur du business du divertissement : parc d´attraction, salle de jeux, cinéma, …. On peut se demander quelle est la source de revenu principal d´un parc d´attraction ? Ce n´est pas les billets d´entrée, mais bien les repas sur place, les souvenirs, les photos, … Le client vie une expérience forte qui va permettre à l´Entreprise de vendre des produits et des services.

Mais le divertissement est un business particulier ! Mon business n´a rien à voir !

Les auteurs posent le problème de façon simple :

Imaginez que vous participiez à un salon durant lequel vous allez présenter vos produits. Feriez-vous payer l´entrée de votre stand ? Bien sûr que non. Et bien voilà, nous y sommes ! Que devez vous faire pour que vos clients potentiels aient envie de payer l´entrée de votre stand ? C´est en répondant à cette question que vous mettez un pied dans l´économie de l´expérience.

Pour mieux appréhender ce qu´est l´économie de l´expérience, les auteurs ont créé un tableau comparant les différentes économies :

 
Ils proposent également quelques règles de base pour concevoir un business de l´expérience :

• L´expérience doit être centrée sur un thème unique, facilement identifiable (Hard Rock café, Planet Hollywood, …).
• Harmonisez l´impression par des répliques qui soutiennent l´expérience (« Votre aventure peut démarrer » plutôt que « votre table est prête » dans un restaurant par exemple).
• Eviter tous les éléments qui peuvent être perçus de façon négative (par exemple n´offrir aucun service fait partie de l´économie de l´expérience, mais le souvenir que va garder le client ne sera pas celui que l´on recherche).
• Proposer une variété de souvenirs (si on ne peut pas vendre de souvenirs, c´est que l´on n´a pas réussi à entrer dans l´économie de l´expérience).
• Engager les 5 sens du client potentiel (plus le nombre de sens impliqués est grand, plus l´expérience sera mémorable et efficace).

Même si travaillant dans l´industrie B2B, j´ai du mal à imaginer ce changement de paradigme complet, je crois beaucoup à cette notion d´expérience. Pour moi, l´être humain est au centre de toute décision. Même s´il agit en interaction avec son organisation, même s´il doit répondre à des contraintes fortes, même s´il prend de moins en moins de décision seul, l´être humain reste le décisionnaire.

S´il vit une expérience avec vous, avec votre Entreprise, différente que celle qu´il vit avec votre compétiteur, je suis persuadé que votre client peut payer un premium. Il faut comprendre ce qui a de la valeur pour lui et bâtir une expérience en conséquence : un client qui travaille sur un nouveau projet innovant n´aura pas la même attente qu´un client qui achète un produit standard. Pourtant, chacun d´entre eux veut réussir sa carrière, veut éviter de rentrer trop tard chez lui, veut être reconnu dans son organisation, … Il veut à peu près la même chose que vous. S´il expérimente tout cela en travaillant avec vous, s´il ressent (5 sens + sentiments) que ses objectifs de vie sont soutenus par vous, il sera prêt à payer un premium pour cela. Il s´agit d´expérience indirecte : ce n´est pas vous qui créez directement l´expérience, mais elle ne peut pas arriver sans vous.

Quelques liens pour aller plus loin :

• Blog de Bruce Temkin                                     - Cliquez ici
• Site de la Société Forrester                              - Cliquez ici
• Article sur le blog de Harvard                           - Cliquez ici
• Définition Wikipedia de la Customer Experience - Cliquez ici
• Article dans Business Week                              - Cliquez ici
• L´article original                                              - Cliquez ici

Présentation faite par Kerry Bodine lors de la Forrester´s Marketing Forum 2007 (étude de cas : Société Master Lock)

Qu´en pensez-vous ? 

La relation entre « Ventes » et « Marketing » au sein des Entreprises est complexe. L´étude publiée par la Harvard Business Review (initiateur de mon billet précédent : Finir la guerre entre Ventes et Marketing) reste une révélation.

Il révèle cette complexité et l´importance de la relation. Il révèle le gain énorme qui peut être réalisé par l´Entreprise. Mais cela reste insatisfaisant : maintenant que nous savons, nous devons agir.

Mais comment ?

Avant de continuer, un petit résumé de la situation par Philip Kotler (un des auteurs).

Pour agir, 3 questions doivent être traitées :

• Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?
• Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?
• Si oui, comment dois-je faire ?

L´étude de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy publiée dans la Harvard Business Review (intitulée : Ending the war between Sales & Marketing) présente des pistes de réflexion qui permettent de répondre à ces 3 questions.

Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?

Il s´agit bien sûr de la première étape. Comme dans toute analyse, on commence par faire un état des lieux, une photographie de l´état initial. Les auteurs de l´étude ont développé une liste de 20 questions qui permettent d´identifier la nature de cette relation.

Vous touverez ci-dessous leur outil de diagnostique. Vous pouvez répondre à chaque question en mettant une croix « x » dans la case correspondant à ce que vous pensez.

 

Avez-vous quelques surprises ? Vous attendiez-vous à ce positionnement ? Ou peut-être que cela confirme ce que vous pensiez.

Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?

C´est la question centrale. L´objectif de chaque organisation n´est pas d´avoir une relation « Ventes » - « Marketing » intégrée. Cela n´aurait pas de sens. Le devoir de chaque Manager qui doit gérer cette relation, est de définir celle qui sera la plus productive, la plus efficace. Ici encore, Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy ont développé un outil simple d´aide à la décision.

Vous trouverez ci-dessous leur outil.

Devez-vous faire évoluer votre organisation ? Quelques axes d´amélioration identifiés ? Avez-vous le type de relation qui convient le mieux à votre business ?

Si oui, comment dois-je faire ?

Un objectif sans plan d´action reste un doux rêve. Il faut donc agir. Les auteurs proposent des axes d´amélioration au cas par cas.

• Evoluer de relation « indéfinie » à « définie »

Une clarification du rôle et des tâches de chacun doit être réalisée. Chacun doit connaître ses responsabilités et les limites de son champ d´actions. Le Manager joue un rôle essentiel puisqu´il définit cela pour chacune des fonctions. Aucun Vendeur ou Marketeur ne doit avoir un doute sur ce qu´il a à faire et ce qui incombe à l´autre fonction.

• Evoluer de relation « définie » à « alignée »

Plusieurs champs d´actions doivent être explorés.

Encourager la communication disciplinée.

Organiser des réunions communes à fréquence régulière. S´assurer que les sujets majeurs et les problèmes font partie de l´agenda. S´attacher à résoudre les problèmes, et créer des opportunités qui seront traitées la fois prochaine. S´assurer que chacun sache quand et avec qui il doit communiquer. Pourquoi ne pas développer des règles d´implication ? Par exemple : Implication obligatoire du Marketing lors de la revue commerciale des 10 plus gros comptes client clés.

Créer des assignements conjoints.

Il faut créer des opportunités aux 2 fonctions de travailler ensemble. Il est important que chaque groupe comprenne les contraintes, les difficultés, les challenges de l´autre groupe. Les 2 fonctions doivent travailler ensemble sur des sujets spécifiques. Par exemple : organiser ensemble un évènement client, préparer ensemble le plan de développement d´un compte client clé.

Nommer un « Marketeur » de liaison au sein des « Ventes »

Choisir une personne reconnue par les deux groupes d´individus. Sa tâche ne consistera pas à micro-manager la relation « Ventes » - « Marketing », mais plutôt à vivre avec les « Ventes ». Il participera à toutes les réunions importantes, rencontrera les clients et se positionnera comme un facilitateur de la relation.

Regrouper les « Ventes » et le « Marketing » dans un même lieu.

Si l´on souhaite faciliter le travail en commun de ces deux fonctions, il faut qu´elles soient regroupées sur un même lieu. Chaque groupe doit inter-agir avec l´autre. L´exercice sera d´autant plus facilité que les deux groupes sont regroupés ensemble.

Améliorer le retour d´information des « Ventes »

Le « Marketing » se plaint généralement que les « Ventes » ne partagent pas assez leurs expériences avec les clients, leurs idées, leurs informations. Les « Ventes » mettant la priorité sur les chiffres. Après tout, c´est bien ce qu´on leur demande. Il faut pourtant s´assurer que ce capital (connaissance du marché, des clients) soit bien utilisé, c´est pourquoi les managers doivent organiser cette montée d´information. Pourquoi pas un résumé mensuel ; des interviews réguliers de vendeurs par le « Marketing ».

• Changer de « alignée » à « intégrée »

Nommer un « Chief Revenue Officer » ou un « Chief Customer Officer »

Si l´on souhaite que les deux fonctions soient intégrées, qu´elles aient des objectifs communs, il est souhaitable qu´elles reportent à la même personne. Ce Manager de niveau executive, doit être responsable de la planification et de l´exécution des revenus de l´Entreprise. Dans ce cadre, elle doit avoir sous sa responsabilité les « Ventes », le « Marketing » mais également le calcul des coûts ou les services aux clients.

Définir les étapes du « business funnel »

Les « Ventes » et le « Marketing » sont responsables de la séquence d´activités qui doit se conclure par la vente et la fidélisation du client. Cette séquence est généralement appelée « Buying funnel ». La plupart du temps, le « Marketing » s´occupe des premières étapes qui consistent à développer la préférence du client vers sa propre marque, créer un plan Marketing, générer des prospects pour les « Ventes », … Les « Ventes » eux exécutent le plan Marketing et qualifient les prospects. Le risque de cette frontière, lorsqu´il y a un problème, c´est que le « Marketing » reproche aux « Ventes » un manque d´exécution du plan Marketing, alors que les « Ventes » se plaignent du manque de consistance du plan Marketing. Il est important de casser cette barrière et d´impliquer les « Ventes » et le « Marketing » tout au long du processus.

Diviser le « Marketing » en 2 groupes

Cela fait du sens de diviser le  « Marketing » en 2 groupes : un groupe centré sur l´amont (la stratégie), puis l´autre sur l´aval (la tactique).

Le groupe aval développe l´évènementiel, travaille sur des études de cas afin d´augmenter les ventes sur les segments existants.

Le groupe amont utilise les analyses de marché et les retours d´informations pour aider les « Ventes » à vendre les produits / les services sur d´autres segments, à créer des nouveaux positionnements, à développer des outils de ventes plus efficaces.

Définir des objectifs communs et des rétributions partagées.

L´intégration de ces 2 fonctions ne peut pas opérer si il n´y a pas d´objectifs de ventes communs. Au bout du compte, ce qui est important pour l´Entreprise ce sont les ventes et les profits. Or les « Ventes » reçoivent généralement des commissions ou incentives qui sont fonctions de leur chiffre d´affaires ; pas le « Marketing ». La politique salariale de l´Entreprise doit s´adapter à l´intégration de ces 2 fonctions. Il faut intéresser le « Marketing » au chiffre d´affaires.

Utiliser des indicateurs « Ventes et Marketing » communs

Le besoin d´indicateurs communs est critique dans la mesure où l´intégration nécessite que le « Marketing » soit partie prenante du processus de vente, et que les « Ventes » jouent un rôle actif au sein du Marketing.

En ce qui concerne les « Ventes » et le groupe « Marketing » aval, des indicateurs relatifs au quota de vente, au nombre de nouveaux clients, à l´augmentation du chiffre d´affaires, … semblent cohérent.

Par contre, comment mesurer l´activité du groupe « Marketing » amont ? Est ce qu´il faut mesurer le nombre de nouveaux segments découverts ? Ou la fiabilité de leurs prévisions ? La différence entre évaluer des résultats présents et futurs rend l´exercice compliqué. Les Marketeurs amont devront être évalués sur du plus long terme. Il y a un certain équilibre à trouver afin de ne pas nuire à la cohésion recherchée.

Quelques éléments de réflexion personnelle :

La lecture de cette étude fut pour moi une découverte. Tous les articles que j´ai eu l´occasion de lire précédemment ne proposaient que des recettes, plus ou moins complètes, parfois contradictoires les unes par rapport aux autres. Ici, la théorisation de la relation « Ventes » - « Marketing » permet de prendre du recul et de découvrir qu´il existe des pistes cohérentes d´amélioration. J´insiste sur le mot piste, car chacun des éléments présentés doivent être adaptés à sa propre organisation, son propre business. Il se peut même que certaines idées ne puissent pas être réalisées.

Dans la relation « Ventes » - « Marketing » tout est affaire d´homme. Ici, le rôle du Manager est prépondérant. De telles transformations ne peuvent pas se faire sans un leader éclairé qui sache communiquer sa vision, entrainer les hommes, convaincre les équipes,…

La relation « Ventes » - « Marketing » répond aux mêmes contraintes, enjeux que n´importe quelle relation où l´être humain est central :

• Le « Marketing » travaille pour les « Ventes » = Dépendance de l´un par rapport à l´autre.
• Le « Marketing » s´émancipe et organise sa mission seul = Indépendance de l´un par rapport à l´autre
• Le « Marketing » et les « Ventes » alignent leurs activités = Iindépendance concertée
• Le « Marketing » et les « Ventes » sont intégrés = Inter-dépendance

Stephen R. Covey dans « les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu´ils entreprennent » décrit cette évolution qui mène de la dépendance à l´inter-dépendance. Il s´agit d´un processus standard d´évolution chez l´homme (enfant – adolescent – adulte). Le passage de la dépendance à l´indépendance est naturel. Le passage à l´inter-dépendance demande un niveau de maturité important et l´utilisation d´un processus de transformation spécifique ; ce que l´on retrouve ici dans la relation « Ventes » - « marketing ».

Est ce que cette étude vous aide à mieux caractériser cette relation dans votre organisation ? Que pensez-vous des recommandations fournies ?

Dans beaucoup d´Entreprises, le « Marketing » et les « Ventes » se retrouvent en opposition. Le « Marketing » pense généralement que le plan marketing n´est pas rigoureusement déployé par les « Ventes ». Les « Ventes » de leur coté, pensent que le « Marketing » définit des prix de vente trop élevés et que ses ressources devraient être déployées sur le terrain pour vendre.

D´après une étude de SiriusDecisions, seulement 18% des ventes en cours des Entreprises de plus d´1 milliard de dollars opérant dans le B2B serait directement attribuables aux efforts du « Marketing » (source : BtoBonline). Je pensais pour ma part que l´apport du marketing était bien supérieur.

Avant d´aller plus loin dans la réflexion, je souhaite partager avec vous cette video qui à mes yeux met en exergue l´importance de l´alignement entre « Marketing » et « Ventes » :

Notre société est devenue complexe et fortement concurrentielle. L´avènement des nouvelles technologies révolutionne les modes de consommation. Le passage du marketing transactionnel vers le marketing relationnel est une question de survie pour les Entreprises. Or le relationnel passe avant tout par les « Ventes ». Ce sont ceux qui au quotidien vont défendre la marque, les produits, les marges. Ils vont développer la relation avec le client. La coordination entre ses 2 fonctions de l´Entreprise est donc primordiale, et le potentiel de gain semble être énorme.

Alors que se passe-t-il ? Existe-t-il un moyen d´améliorer la situation ?

J´ai récemment lu une étude de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy publiée par la Harvard Business Review intitulée : Ending the war between Sales & Marketing.

Dans cette étude, les auteurs font un état des lieux de la relation entre « Ventes » et « Marketing », puis proposent des axes d´amélioration. Je m´attache ici à décrire les différentes typologies de relation. Je suis sûr que vous vous y reconnaîtrez. Le sujet étant passionnant, je publierai un second billet traitant des axes d´amélioration possibles. Il y a, là aussi, beaucoup à dire.

Le rôle et l´organisation de la fonction « Marketing » dépend de la taille de l´Entreprise.

• Dans les petites Entreprises, la fonction « Marketing » n´est pas identifiée. Le positionnement marketing et les actions opérationnelles sont réalisées par les Managers et les Vendeurs eux-mêmes.
  Eventuellement, l´Entreprise nomme parfois une ou plusieurs personnes pour calibrer la taille du marché, choisir les meilleurs marchés et canaux de distribution, déterminer les motivations des acheteurs potentiels, ... Ils travaillent essentiellement sur les 4P du marketing mix. Cette fonction est organisée comme un support des « Ventes » et est généralement appréciée.

• Lorsque l´Entreprise grossie, elle doit aller plus loin que la seule analyse des 4P. Segmentation, positionnement, branding sont alors nécessaire et nécessitent des compétences particulières que les Entreprise vont chercher à l´extérieur. La mission des « Ventes » ne change pas alors que celle du « Marketing » évolue. Le « Marketing » démarre son processus d´indépendance. Les frictions avec les « Ventes » commencent, d´autant plus que le « Marketing » va se battre pour un budget spécifique.

• Lorsque la fonction « Marketing » s´attaque à ces actions stratégiques telles que la segmentation, le branding, elle obtient de plus en plus de pouvoir au sein de l´organisation. Elle pousse l´Entreprise à se ré-organiser en « Marketing oriented organization ». C´est alors que les autres fonctions de l´Entreprise questionnent la capacité des Marketeurs à diriger l´organisation. D´ailleurs en temps de crise, les ressources du « Marketing » sont généralement challengées bien avant celles des « Ventes ». 

Les sources de friction entre « Ventes » et « Marketing » sont de 2 types

• Les frictions entre « Ventes » et « Marketing » sont économiques sur la base de 3P du marketing mix sur 4.
  
  Prix : le « Marketing » reçoit des objectifs de profit, et définit donc des prix de vente à marge garantie. Les « Ventes » souhaitent des prix plus bas pour augmenter les volumes et s´assurer des marges de négociation plus élevées.
  
  Promotion : Le Marketing alloue des budgets de promotion pour développer la marque, faire connaître les produits, attirer les clients potentiels. Les « Ventes » pensent que les budgets de promotion seraient mieux utilisés dans la force de vente pour augmenter les ventes.
  
  Produit : Le Marketing développe des produits pouvant satisfaire des segments cibles de clients. Les « Ventes » se plaignent généralement que les nouveaux produits ne répondent pas aux besoins spécifiques de leurs clients individuels.

• Les frictions entre « Ventes » et « Marketing » sont culturelles : les 2 fonctions attirent des profils complètement différents.
  
  Le « Marketing » attire des personnes ayant suivi des études formatées, qui sont orientés vers l´analyse de données, qui s´organisent en projets. Ils ont une vision objective, froide des choses et ne supportent pas l´échec. Leurs activités s´organisent dans les Entreprises.
  
  Les « Ventes » attirent des personnes ayant un fort sens du relationnel, qui ressentent les choses, qui savent appréhender si un produit va se vendre ou pas. Ils s´exaltent dans la finalisation d´une négociation. Ils font face à l´échec d´une négociation et veulent rester en mouvement.

  Analytique vs empirique, froid vs chaud, données vs relationnel. Difficile de faire plus différent.

On se demande vraiment comment cela peux fonctionner entre « Ventes » et « Marketing » ? Je dois dire qu´à la lecture de l´étude, je me suis posé beaucoup de questions. Cela m´a poussé à l´introspection : Qu´est ce que je pense objectivement de mon action, de l´action des « Ventes » et du « Marketing » au sein de mon organisation ? Est ce que mon opinion est justifiée ? Est ce que la relation « Ventes » – « Marketing » est optimisée ? Y-a-t-il des axes d´amélioration possibles ?

Il existe d´après les auteurs, 4 types de relation entre « Ventes » et « Marketing » :

• Indéfinie.
  La relation entre « Ventes » et « Marketing » n´est pas formellement définie. Chacun s´occupe de ses propres actions et objectifs indépendamment de l´autre jusqu´à ce qu´il y a un conflit. Les réunions entre les « Ventes » et le « Marketing » s´organisent autour de ces conflits.

• Définie.
  Dans une relation définie, les « Ventes » et le « Marketing » définissent des process afin d´éviter les problèmes. Chacun connaît la limite de sa responsibilité, et s´attache à ne pas la dépasser. Les groupes commencent à définir un language commun, et cherchent à determiner ce que chacun peut apporter à l´autre.

• Alignée.
  L´alignement permet à la relation de rendre les limites de responsabilité flexibles. « Ventes » et « Marketing » travaillent sur des plannings et objectifs communs. Les « Ventes » utilisent des terminologies marketing telles que « proposition de valeur », « image de la marque ». Le « Marketing » travaille avec les « Ventes » sur les gros comptes clients.

• Intégrée.
  Lorsque les « Ventes » et le « Marketing » sont intégrés, les limites de responsabilité sont inutiles.Les 2 groupes re-définissent leur relation afin de partager leur structure, leur système ainsi que leurs succès. Le « Marketing » et dans une moindre mesure les « Ventes » focalisent sur des actions plus stratégiques. Le « Marketing » fait partie intégrante de la gestion des comptes clients. Les 2 groupes développent des indicateurs communs. La culture de « victoire ou défaite commune » est développée. 

Plus j´avance dans l´analyse, plus je formalise la relation « Ventes » – « Marketing » au sein de mon organisation.

Et vous, vendeurs ou marketeurs, vous êtes-vous reconnu ?
Quelle est le type de relation idéal ? La plus optimisée ?

Comment faire pour évoluer ?

C´est ce que je rapporte dans mon billet :

"Finir la guerre entre Ventes et Marketing - 2ème Partie".

A suivre ...

Un des plus importants challenges auxquels sont confrontés les Sociétés qui souhaitent opérer à l´international reste l´adéquation entre leur proposition et les spécificités du marché où elles souhaitent s´implanter. Certaines grosses désillusions sont relatives aux erreurs d´évaluation de ce que cela nécessite de vendre un nouveau produit, de construire une marque, de développer des partenariats locaux.

Ces multinationales ont des stratégies globales qui doivent s´appuyer sur les spécificités locales, ce qui rend l´exercice extrêmement compliqué. Elles doivent penser « Glocal » !

Alors, quelles sont les démarches que les Sociétés qui réussissent utilisent ? Comment coller aux besoins de ces nouveaux clients dont les histoires et les cultures sont différentes ?

Sur le blog de la Harvard Business School, Peter Sims décrit une démarche consituée de 3 étapes qui mèle stratégie et « design thinking ». Cette démarche est appliquée par quelques champions tels que par exemple Google ou Procter & Gamble :

1. Comprendre les besoins des clients et les normes culturelles pour chaque pays.
2. Prendre en compte ces éléments pour réaliser des expériences n´impliquant pas de forte fidélité de la part des clients testés, ni d´impact important pour l´implantation.
3. Utiliser les résultats de ces expériences pour déployer le développement local du business incluant design, marketing et branding, ventes, distribution et production.

Voici quelques exemples concrets pour illustrer cette démarche.

L´étape 1 est connue par tous car elle est logique. On ne peut pas imaginer qu´une Entreprise s´implantant dans un nouveau pays, ne commence pas sa démarche par comprendre le nouveau marché objectif. Or cela n´est pas si simple.

Procter & Gamble l´a appris à ses dépens au Mexique dans les années 80. Les analyses de marché montrant que les revenus de la population au Mexique étaient faibles, P&G a décidé de lancer une lessive compacte permettant de réduire le coût de chaque lavage. Les marketeurs imaginaient faire un succès avec cette lessive qui répondait à la préoccupation principale des ménages : réduire les coûts. Or, cette lessive fut un flop… Pourquoi ? Parce que la préoccupation des clients mexicains était différente en matière de lessive. Et cela est lié aux spécificités du marché et à la culture. Les mexicains font majoritairement la lessive à la main, et sont très sensibles aux odeurs de transpiration lors de leurs différents trajets en bus. Pour les ménagères mexicaines, la qualité du lavage est liée à la quantité de mousse que fait la lessive lors du lavage. Or, cette nouvelle lessive faisait peu de mousse !!!

L´étape 2 consiste à faire des expériences à impact limité pour bâtir sa stratégie d´implantation.

Le marché chinois avec ses plus de 150 millions d´internautes est un marché stratégique pour Google. Mais comment s´implanter sur le marché des moteurs de recherche lorsque l´écriture et la transcription sont si différentes. Google a lancé des laboratoires d´analyse d´utilisateurs. Avec des caméras, Google a analysé les réactions de clients chinois en train de faire des recherches. Cette expérience a permis à Google de se rendre compte de la difficulté des clients chinois à trouver une réponse adaptée à leur véritable besoin (ceci étant principalement dû à la structure de l´écriture). Google a donc développé l´option Google Suggest (que maintenant tout le monde connaît) qui propose des suggestions au fur et à mesure que l´internaute tape sa recherche sur le moteur (ou qui pose la question : Voulez vous dire ?). Grâce à cette expérimentation à faible impact sur le marché, dont les résultats furent un des socles de la stratégie locale, Google est devenu deuxième en Chine avec 26% de part de marché derrière le moteur de recherche chinois Baidu.

Chris Rock, le comique Américain met en pratique l´expérimentation lors de la création de ses spectacles. Il organise des spectacles très courts, près de chez lui, dans des petits clubs, où il expérimente des blagues, des idées face à une audience de 30 personnes au maximum. Il vient à chaque fois avec des nouvelles idées qu´il teste en petit comité. A partir de la réaction de ce public, il compile les idées qui marchent et s´en sert comme base pour la création de son spectacle. Il expérimente sans prendre de risques avant l´introduction de son nouveau produit.

L´étape 3 est celle qui est toujours réalisée suivant les process de l´Entreprise, avec des arbitrages entre localisation et importation. Il s´agit du déploiement de l´implantation.

D´après moi, cette démarche plutôt orientée B2C est transposable au business B2B :

• « Comprendre les besoins des clients et les normes culturelles pour chaque pays. »
  devient
  « Comprendre la culture de mon client et sa stratégie (cette étape est tout aussi importante). »

• « Prendre en compte ces éléments pour réaliser des expériences n´impliquant pas de forte fidélité de la part des clients testés. »
  devient
  « Démarrer la relation commerciale avec un business restreint limitant les risques de chaque partie (Souvent imposé par le client). »

• « Utiliser les résultats de ces expériences pour déployer le développement local du business. »
  devient
  « Accroître ma part de marché chez le nouveau client avec intégration de ce client dans ma stratégie internationale. »

J´ai sélectionné quelques liens utiles pour aller plus loin :

• Article de février 2009 sur le déploiement opérationnel d´une implantation locale
  Cliquez : ici

• La globalisation du Groupe Siemens d´après son CEO en 2006 - Klaus Kleinfeld (toujours intéressant)

•  Reportage de la chaine américaine ABC : Exemple de nouveau business lié à l´approche de nouveaux marchés

Est-ce que vous pensez que la crise va remettre en cause la globalisation ? Avez-vous des exemples de réussites internationales ne s´appuyant pas du tout sur cette démarche ? Au contraire, avez-vous des exemples d´implantations ratées à partager ?

Que faire lorsque son business décroît face à un ralentissement économique ? Jusqu`à présent une palette de techniques de survie considérées comme « de bon sens » étaient généralement déployées : recentrage sur ses clients et ses segments de marché historiques, utilisation de canaux de promotion traditionnels, réduction des effectifs de support (back-office) pour limiter les coûts, maintient voir élargissement des équipes commerciales face aux clients (front-office) pour accroître les opportunités, … Est ce que ces recettes fonctionneront face à la crise globale que nous vivons aujourd hui ? Il se pourrait que cela ne soit pas suffisant et que les « Marketers » doivent faire preuve de pragmatisme et d´inventivité.

La nature de la crise actuelle est particulière et le ralentissement de l´économie impacte tous les secteurs d´activités dans toutes les régions du monde. Malgré tout, cela se fait dans des proportions différentes de façon non uniforme.  Les « Sales & Marketing » Managers doivent alors apporter des solutions différenciés, ce qui ne peut se faire qu´en re-priorisant leurs objectifs et donc l´allocation de leurs ressources.

Quelques pistes de réflexion ont été mises en avant par Mc Kinsey dans un article intitulé « The downturns´s new rules for marketers ». Dans cet article, McKinsey pousse les « Sales & Marketing » Managers à répondre à 2 questions fondamentales :

• Où investir ma ressource ?
• Comment investir ma ressource ?

Ces questions sont centrales, et sont la traduction (voir la définition) de l´action stratégique. Alors, faut-il comprendre qu´une récession implique la remise à plat de la stratégie ?

Voici quelques éléments de réponse, qui partent du postulat que la segmentation client et la gestion des grands comptes existent déjà (ajout suite au commentaire très pertinent d´Olivier).

Où investir ma ressource ?

• Re-prioriser sa segmentation géographique

Les impacts de la crise sont différents de continents en continents, de pays en pays. Il apparaît donc primordial de re-évaluer sa stratégie de croissance en fonction de cet élément. Une stratégie bâtie en 2008, ne peut plus être une référence aujourd´hui, tant les fondamentaux du marché ont changé. Par exemple, une Entreprise qui a élaboré sa stratégie de développement international sur la base des marchés émergents pourrait être amenée à réorienter complètement ses choix en fonction de ce qui se passe là bas aujourd´hui. Cette analyse doit se faire sans a priori par rapport à ses marchés historiques, car l´histoire n´est pas un levier économique. Seule la profitabilité et les perspectives comptent. Le maillage d´analyse est également très important car il permet d´allouer les ressources et déployer les actions uniquement aux endroits où le business à une chance d´opérer. Des micro-marchés tels qu´une région, une ville, un quartier peuvent apporter des opportunités alors que le macro-marché est en récession.

• Re-prioriser sa segmentation produit.

L´attractivité de ses segments de produits (ou de services) est affectée par la récession : certains segments sont devenus à forts risques potentiels tandis que d´autres ont vu leur attractivité grandir. Ces changements peuvent avoir des effets qui peuvent remettre en cause profondément la stratégie de l´Entreprise. La chute des ventes d´automobiles par exemple,  abaisse l´attractivité de ce segment de marché pour une Entreprise d´ingénierie. Indépendamment de l´histoire de l´Entreprise, la mise à jour de son analyse sectorielle est nécessaire. Allouer les ressources sur des segments attractifs, tout en réduisant la voilure sur les segments à risques est la seule réponse possible.

• Re-prioriser son portefeuille client

Pour le B2B, une étape supplémentaire est nécessaire : l´analyse client par client. Bien sûr, il faut commencer par les basiques : est ce que mes clients sont solvables ? Est ce que leur position sur le marché va leur permettre de survivre ? Mais cela n´est pas suffisant, il faut aller plus loin ! Pour chacun de ses clients, il faut déterminer les risques et opportunités afin de bâtir une véritable différenciation. L´objectif étant de répondre à cette question : sur quel client j´investis ? Se recentrer sur ses clients historiques, ceux que l´on connaît le mieux, n´est pas la bonne approche puisque le ralentissement économique touche tout le monde. Il touche également vos clients historiques. L´attention doit se porter en priorité sur les clients profitables et/ou à bonnes perspectives, même si ils sont nouvellement acquis.

Comment investir ma ressource ?

• Re-prioriser les canaux de promotion

Les nouveaux médias tels que l´Internet, le social Networking, … voient leur impact croître tandis que les médias de masse traditionnels (télévision, presse, …) voient leur hégémonie remise en cause. En période difficile, il est tentant de recentrer sa communication sur les média traditionnels en délaissant les nouveaux vecteurs moins bien connus. Or cette démarche unilatérale, sans analyse approfondie de la qualité de ces vecteurs de promotion est un risque que l´Entreprise ne doit pas prendre. Une évaluation du coût, du taux d´atteinte de la cible, du retour sur investissement, … de chaque canal est indispensable pour organiser sa promotion. Des indicateurs analytiques doivent être mis en place afin de pouvoir comparer les différents canaux sur la même base (comparer des pommes avec des pommes). L´objectif du marketer étant de choisir le mix de canaux de promotion le plus efficace pour influencer sa cible. 

• Re-prioriser la fonction vente

La tentation est grande de réduire les fonctions « support de ventes » (Business Administration, Business intelligence, …) afin de réduire les coûts. Il est également tentant de conserver sa force de vente, ses « Key Account Managers » avec l´idée qu´ils sont chez le client, et qu´ils vont donc rapporter du business. Or réduire les fonctions « support » pousse l´organisation à répondre à un certain nombre de questions majeures. Comment faire de la veille économique pour définir le bon prix ? Comment suivre les paiements, surtout en cette période de crise ? Comment apporter le surcroît d´activités nécessaire pour transformer un prospect en client ? Comment organiser l´analyse des contrats et leur négociation ? Comment former les clients à mes nouveaux produits ? … Cette liste n´est pas exhaustive !

Une réduction unilatérale des fonctions « support » est extrêmement dangereuse, car la force de vente seule ne peut pas développer le business. Plus le produit, le service, est à forte valeur ajoutée, plus l´organisation à besoin de fonctions « support » pour accompagner la vente.

Une ré-organisation globale, sur la base des re-priorisations vues précédemment est beaucoup plus efficace. Apporter le bon support au bon endroit. Même si pour cela, il faut dramatiquement abaisser le support où il n´y a pas de profit ni de perspectives en vue.

Je tire plusieurs conclusions personnelles de cette analyse :

• En période de difficultés, l´adaptation de sa proposition de valeur, l´optimisation de ses produits et de ses prix de vente, l´optimisation des coûts de promotion sont toujours nécessaires, mais pas suffisant. Il est indispensable d´identifier les nouveautés, d´identifier qui sont et où sont les clients profitables, ainsi que de prioriser les actions « Sales & marketing ».

• une stratégie n´est jamais définitive. Elle doit être dynamique et s´adapter en fonction de l´environnement.

• En période de crise, alors que tout le monde cherche des repères, il faut rester audacieux.

• L´adaptabilité des Entreprises est le facteur clé de succès qui leur permet de passer à travers une crise tel que celle que nous vivons. Etre capable de re-prioriser ses investissements, de changer l´allocation des ressources en fonction d´analyses marketing fines est une nécessité. Apporter un support sans faille à son client alors que la crise est présente, est un facteur important de fidélisation. Les « Sales & Marketing » Managers sont au centre de cette problématique. Ils doivent impulser cette dynamique d´adaption et de service au client.

• Lors de tempêtes économiques, les paradigmes changent fortement et très rapidement. La « Programmation Neuro Linguistique » nous apprend que la carte n´est pas le territoire. L´Entreprise doit avoir une carte fidèle du territoire pour orienter son action. Les « Sales & Marketing » Managers ont un rôle prépondérant dans l´organisation puisqu´ils sont les mieux placés pour re-écrire cette carte.

Qu´en pensez-vous ? Avez-vous d´autres pistes de réflexion ?

La stratégie d´Entreprise est de la responsabilité du Board et principalement du Chief Executive Officer (CEO) qui doit entre autre, imprimer sa vision à l´organisation et définir la stratégie. Il doit bâtir l´ADN de l´Entreprise et indiquer vers quelle direction il souhaite l´emmener. Ce rôle est vital car aucune organisation ne peut survivre si elle ne sait pas qui elle est, si elle ne connaît pas ses propres valeurs et sa raison d´être (sa vision) et si elle ne sait pas où elle veut aller (sa stratégie).

Ce sont ces choix, qui vont conditionner l´allocation des ressources, la « priorisation » des activités, les choix des partenariats et des croissances externes,….

Or, depuis quelques années, les Entreprises opérant à travers le monde semblent transférer une partie de ce rôle majeur vers un nouvel acteur : le Chief Strategy Officer  (CSO).

Etant surpris de cette tendance dans les organisations, j´ai cherché à savoir pourquoi les Entreprises créent une nouvelle position afin de transférer une responsabilité du CEO qui me semble à priori … non « transférable » ?

Un premier élément de réponse est pragmatique (ou plutôt pratique).

L´économie globale est complexe. Les contraintes associées sont énormes puisque le business doit être organisé avec des peuples de cultures différentes, à travers différents décalage horaires, suivant des régulations économiques et politiques différentes, … Cette complexité pousse les Executives Managers à se transformer en véritable « globe trotter » qui sillonnent le monde pour aligner les activités et re-préciser la direction de marche. Sans compter les « roadshow » pour  investisseurs et actionnaires qui sont également consommateur de temps. Il est de plus en plus difficile de prendre des décisions pour tout, et même les meilleurs CEO doivent dormir parfois !

D´après une publication de la Harvard Business Review, une étude montre que les TOP manager passent environ 3 heures par mois seulement à traiter des sujets liés à la stratégie.

De plus, la durée de mandat des CEO est de plus en plus courte (moyenne de 4 à 5 ans d´après Accenture) ce qui peut induire une instabilité de vision et/ou de stratégie. Mettre en place une fonction séparée dédiée à la mise en place de la stratégie peut partiellement pallier à ce phénomène et assurer le déploiement des actions en période d´instabilité à la tête de l´Entreprise.

Un deuxième élément de réponse est plus orienté vers la performance.

La plus brillante stratégie n´a aucun sens si elle n´est pas transformée en actions concrètes. Or la définition des actions, leurs déploiements, le suivi des résultats, le re-alignement, … étaient jusqu´à lors pilotés par le CEO. On imagine facilement la complexité de la tâche dans un Groupe ayant plusieurs Business Units, opérant sur plusieurs continents (imaginez ce que cela peut être pour un Groupe tel que Sony ou General Electric). Il s´agit d´un process complexe, où la persuasion (et donc la disponibilité) est indispensable pour s´assurer que les responsables opérationnels prennent leurs décisions en fonction de la stratégie du Groupe.

Mais pourquoi ne pas transférer une partie de cette responsabilité à un membre du Board tel que le responsable des opérations (Chief Operating Officer - COO) ou le responsable financier (Chief Financial Officer - CFO) ?

Parce qu´ils sont trop fortement impliqués dans le « day to day » business (Ils font tourner la boutique). Indépendamment de leur charge de travail qui est conséquente, l´arbitrage entre le court terme et le long terme est un élément critique dans les choix qui doivent être fait. L´implication du COO et du CFO dans le quotidien peut être un handicap.

Mais la responsabilité stratégique n´est pas complètement transférée.

Comme dit précédemment, le CEO doit impulser une vision et une stratégie. Il reste donc le décisionnaire et l´inspirateur.

Le CSO va articuler une définition claire de la stratégie, transformer la stratégie en plan d´actions avec les organisations opérationnelles, fédérer et obtenir leur engagement autour du projet stratégique, soutenir les changements nécessaires, coordonner l´alignement des décisions, …

Son rôle est clairement orienté vers l´action. Il n´est pas un stratège coupé des opérations, mais plutôt un réalisateur.

Qui sont les CSO ?

Les articles et études que j´ai lu dressent à peu près le même portrait robot du CSO : 

• Capable de multi-tasking : Il faut opérer de façon globale, dans une organisation complexe, souvent à travers des Business-Units différentes, avec des interlocuteurs variés.
  
• Etre un opérationnel : La responsabilité étant orienté vers l´action, il est indispensable d´avoir l´expérience du business et de savoir comment fonctionne une Entreprise.
  
• Un acteur et pas seulement un penseur : partager son temps entre reflexion et action.
  
• Un « influenceur » et pas un dictateur : C´est l´implication de l´organisation, des opérationnels qui seul peut apporter le succès.
  
• Etre confortable avec l´incertitude : les retours du déploiement stratégique sont attendus après une période durant laquelle l´environnement peut complètement changer.
  
• Etre objectif : au vu de leur mission, pas de décisions partisanes ni émotionnelles.

Pour aller plus loin, ce que j´ai lu sur le sujet :

• Etude publiée par Accenture : ici
  
• Interview publié par McKinsey : ici
  
• Etude publiée par la Harvard Business School : ici
  
• Billet du blog "sourcing innovation " : ici
  
• Définition publiée par Wikipedia : ici
  
• Définition publiée par NationMaster.com : ici

Qui est responsable du déploiement stratégique dans votre organisation ? Que pensez vous de cette fonction ? Pensez vous que cette fonction peut être également créée au sein des mid-size entreprises ?