Carnet Web de Frederic Quaranta

Comment font les Top Managers pour gérer les situations les plus complexes ? Quel enseignement puis-je retirer de la façon dont ils gèrent les situations de crise ?

Quel que soit son domaine d'activités (Marketing, ventes, ...), il y a toujours un enseignement à retirer de l'expérience de ceux qui réussissent.

Le site internet du Washington Post a publié une interview vidéo réalisée avec plusieurs leaders américains sur le thème du leadership.

Comment Alan Mulally a redressé Ford ? Comment Rudy Giuliani, ancien maire de New-York, a géré l'attaque du 11 septembre ? Quel définition Jimmy Wales, le fondateur de Wikipedia donne t-il de son style de leadership ?

Alan Mulally : President & CEO de Ford

Comment Alan Mulally a mis en place les "Business Plan Review".

Comment Alan Mulally communique sa vision et fédère ses équipes.

Rudy Giuliani : ancien maire de New-York

Lui aussi a cherché un exemple !

Jimmy Wales : Co-fondateur de Wikipedia

Je suis plutôt un "non-leader" qu'un "Leader"

 Qu´en pensez-vous ? Quelque chose à retenir qui vous aidera ?

Les Entreprises évoluent dans un monde compétitif où l'innovation est un axe fondamental de développement. Il s'agit du levier essentiel de différenciation et de création de valeur qui permet à l'Entreprise de croître. Or l'innovation demande souvent un investissement à long-terme peu compatible avec les impératifs à court-terme du marché financier. Il existe ici une contradiction entre la création de valeur à court-terme demandée par les shareholders et l'investissement à long-terme nécessaire pour créer cette valeur.

Comment font les Entreprises leader sur leur marché ?

Prith Banerjee, Directeur de HP Labs, a donné une interview à McKinsey dans laquel il traite de ce sujet, ainsi que de la façon de mesurer et de globaliser l´innovation.

Les idées de HP qui m´ont le plus intéressé :

• Equilibre entre R&D et recherche applicative ?

1/3 de "Basic research" : vision à 5-15 ans
1/3 de "Applied research" : Vision à 2-5 ans
1/3 de "Product research" : Vision à 6-18 mois

• Globalisation de l´innovation ?

Comment imaginer les besoins et contraintes du peuple Indien, par exemple, depuis la Californie ou l´Europe. C'est impossible. HP installe des laboratoires de recherche en Inde pour le marché indien. Il s'agit de la même démarche pour les autres laboratoires de recherche. Le coût de la main d´oeuvre n'intervient pas dans le choix d'investissement en recherche.

• Comment HP décide d'investir dans les projets d´innovation ?

HP a créé un "Research Board" dont le rôle est de faire ces choix. Il est constitué de façon équilibrée pour éviter les décisions inadaptées :
- 1/3 de directeurs de laboratoires
- 1/3 de personnes provenant de Business Unit
- 1/3 de specialistes en technologie.
La mise en place de cette procédure a duré 2 ans.

• Comment HP mesure l'innovation ?

Il s'agit d'un exercice très difficile. La transformation d'une innovation en business n´est pas un indicateur pertinent lorsqu'il est utilisé seul, car il pousse à l'incrémentation plus qu'à l'innovation disruptive créatrice de valeur. Pour pallier ce travers, en fin d'année, chaque Business Unit doit répartir 100 points à travers les innovations qui ont été transférées en business. Les innovations majeures reçoivent beaucoup de points, alors que les incrémentations ne reçoivent que très peu de points.

• Comment manager l'innovation?

Le Management ne peut pas donner des objectifs d'innovation "Top-Down"; personne n'écoute.
Le Management doit mettre en place des incitations, et l'organisation travaille seule par elle même.

Je vous propose de visualiser cette inteview qui dure 10 minutes :

Qu´en pensez-vous ?

Une étude de Accenture (Price with confidence – cliquez ici) montre que tous les efforts de l´Entreprise pour créer une marque, positionner sa proposition de valeur, se différencier de la concurrence sont régulièrement anéantis par un simple : « vous êtes trop cher ! » ou « Je peux avoir mieux ailleurs, pour moins cher ! ». En effet, les équipes de vente proposant trop souvent un rabais immédiat, en pensant n´avoir le choix qu´entre « un business à faible marge » ou « pas de business du tout ».

Ce qui apparaît comme une anecdote de négociation est en réalité un véritable problème pour les Entreprises. L´acte de vente devenant ainsi la première cause d´érosion de profitabilité.

J´ai trouvé très intéressant de lire dans cette même étude que :

• Les acheteurs utilisent toujours ces formules car … elles fonctionnent, indépendamment de ce qu´ils sont prêt à payer !
• Les acheteurs sont bien plus formés à démonter l´argumentation des vendeurs que les vendeurs à réellement défendre leur stratégie de prix.

Les Entreprises investissent énormément en études Marketing afin d´assurer un positionnement adapté lui permettant de croitre et d´engranger du profit. Il est évident que le prix est un élément primordial du Marketing Mix.

Accenture montre par ailleurs que le prix est le premier levier d´amélioration de profitabilité, bien avant l´optimisation des coûts ou les effets de volume : 1% d´augmentation du prix de vente entraîne en moyenne 11,9% d´amélioration de profit (voir graphe ci-dessous trouvé sur le blog Pricingforprofit)

(% d´amélioration de profit pour 1% d´augmentation de prix)

Il apparaît donc vital que l´élément prix soit défendu coûte que coûte. Or cela n´est pas toujours le cas.

D´après Accenture, il est possible d´améliorer la situation en travaillant sur 3 leviers :

• Le principe du 1%.
• Les pratiques Managériales.
• Les compétences de négociation.

Le principe du 1%

Comme vu précédemment 1% du prix de vente représente une profitabilité non négligeable pour l´Entreprise. Il est d´autant plus important qu´il est démontré que ce 1% de réduction ou d´augmentation de prix n´a que très peu d´impact sur le choix final de l´acheteur (sauf cas particuliers). Or, ce principe n´est pas ou peu connu par les forces de ventes.

Il est donc très simple de gâcher de la profitabilité par méconnaissance ou négligence. Sur une seule négociation, l´impact financier reste limité, mais imaginez ce que cela représente si toutes les négociations se terminent par 1% de réduction de prix de vente. Imaginez le gâchis d´une équipe de vente qui arrondirait toujours le prix de vente à la valeur inférieure lors de leur préparation de négociation. Cela peut représenter plusieurs % de profit avant même que les négociations aient commencé.

Les forces de vente devraient toujours avoir ce principe simple en tête afin de maximiser le profit à chaque négociation : 1% de plus sur le prix de vente représente plus de 10% de profitabilité pour son Entreprise.

Les pratiques managériales

La plupart des Entreprise utilisent la profitabilité comme un « key driver » de leurs priorités opérationnelles et de business. Pourtant peu d´entre elles focalisent sur la profitabilité et la stratégie de prix dans leur culture d´Entreprise.

Les exemples de cette déconnexion sont nombreux :

• Bonus de l´équipe de vente sur la base du chiffre d´affaire uniquement.
• Ignorer la profitabilité lors des réunions opérationnelles.
• Considérer la part de marché comme indicateur principal de performance de l´Entreprise.
• Considérer chaque opportunité comme une obligation, indépendamment de la profitabilité attendue.
• De façon générale, toutes ces actions – ou non actions – qui réduisent la confiance des vendeurs en leur prix de vente.

En focalisant sur des indicateurs de performances qui ne prennent pas en compte la stratégie de prix, il n´y a aucune chance que cette stratégie soit déployée.

Les Entreprises devraient développer et gérer les équipes de ventes de façon à ce que chaque vendeur ait conscience de la valeur de ce qu´il propose et du prix que cela représente. Chaque acteur devrait être fier de ce qu´il propose et être intimement convaincu que le prix qu´il demande est juste. Ce changement d´état d´esprit est nécessaire pour que chacun défende la stratégie de prix, pour que chacun ait confiance dans le prix qu´il demande.

Les compétences de négociation

Un des éléments clé de la réussite d´une vente est la compétence du vendeur lui même. Une « Lapalissade » me direz-vous, et pourtant il semble bien que cela ne soit pas si simple. Comment évaluer la compétence d´une équipe commerciale ? Beaucoup d´Entreprises considèrent la capacité à développer du relationnel avec les clients, à obtenir des contrats, à augmenter le chiffre d´affaire comme des indicateurs pertinents. Peu d´entre elles considèrent la capacité à négocier un prix comme un élément clé. Pourtant, les acheteurs sont clairement évalués sur leur capacité à réduire les prix d´achats. Un responsable achat est donc un as de la négociation de prix alors qu´un responsable des ventes est un as de la relation client et du développement du chiffre d´affaire. Dans ces conditions, la négociation pousse naturellement les individus à un compromis qui ne peut pas soutenir la politique de prix du vendeur.

Toujours d´après Accenture, Il existe des qualités basiques que les équipes commerciales doivent développer :

• Clairement comprendre la valeur de sa proposition.
• Se préparer mentalement avant chaque négociation pour se trouver dans le bon état d´esprit
• Prendre du plaisir à jouer le rôle d´ « adversaire professionnel » durant les phases de négociations
• Rester calme et focalisé durant les négociations
• Rester confiant et ne pas se laisser démonter par un « vous êtes top cher » ou « vous n´êtes pas un bon fournisseur »
• Eviter la confiance aveugle et comprendre quelle bataille est importante.

En conclusion, il apparaît primordial de ne pas oublier la stratégie de prix dans la culture d´Entreprise. D´organiser la pratique managériale autour de cette notion, afin que chaque acteur soit intimement convaincu que le rapport entre le « prix de vente » et la « proposition de valeur » est le bon. Que les équipes de ventes aient la bonne caisse à outil en main pour défendre cette proposition de valeur face à des acheteurs compétents. En résumé, il est primordial que chaque acteur ait confiance dans les prix de vente de l´Entreprise.

Vous trouverez ci-dessous quelques lectures que j´ai trouvé extrêmement intéressantes sur le sujet :

• L'étude originale d´Accenture – Price with confidence : cliquez ici
• Une autre étude d´Accenture – Strategic parts pricing : cliquez ici
• Un blog sur la stratégie de prix - Pricingforprofit.com : cliquez ici
• Une étude de la Business School Wharton – Choosing the wrong Pricing Strategy can be a costly mistake : cliquez ici

Vous avez des remarques ? Vous souhaitez partager un blog ou site traitant du même sujet ? N´hésitez pas à laisser un commentaire ou me contacter.

Comment augmenter la loyauté de mes clients tout en augmentant ma marge ?

Alors qu´une compétition féroce anime la plupart des business, cela semble de plus en plus improbable. Pourtant, certains y arrivent : pensez à Mac avec l´iphone ou l´ipod. En 1998, B. Joseph Pine et James H. Gilmore introduisent la notion d´expérience client dans leur article intitulé « Welcome to the experience economy » publié dans la Harvard Business Review. D´après eux, une réelle connivence doit se développer entre l´Entreprise et le client pour qu´il accepte de payer un premium et qu´il souhaite rester fidèle.

Mais c´est quoi exactement, une expérience client ?

D´après les auteurs, nous vivons actuellement un changement de paradigme. Ce changement est la dernière étape en date de l´évolution de l´économie. Pour bien comprendre ce changement, Ilustrons cette évolution par un exemple simple : le gâteau d´anniversaire.

• Au commencement existait l´économie de la marchandise, de la denrée :
  La ménagère achète les ingrédients, qui ne coûtent pas grand chose, et prépare le gâteau d´anniversaire elle même.
• Avec le développement de la technologie apparaît l´économie industrielle :
  La ménagère achète des préparations, des mix, incluant tous les ingrédients. Elle peut alors cuire le gâteau au four. Elle est prête à payer un peu plus pour sous traiter une partie de la production.
• A la fin du 20ème siècle apparaît l´économie de service :
  La ménagère ne veut plus passer son temps libre à cuisiner. Elle achète le gâteau déjà prêt pour l´anniversaire. Elle augmente ses dépenses pour avoir ce service.
• Aujourd´hui apparaît l´économie de l´expérience :
  La ménagère sous-traite complètement l´anniversaire. L´anniversaire est organisé dans un parc d´attraction, un club qui crée une véritable expérience. D´ailleurs le gâteau est souvent offert, car il ne représente plus l´enjeu.

Cette évolution qui s´applique au gâteau d´anniversaire existe aussi pour les autres business (dans une plus ou moins grande mesure à mon avis). Il existe une véritable rupture entre le service et l´expérience, au même titre que le passage entre bien de consommation et service était déjà une révolution. Il s´agit d´une transformation où le service que vous fournissez n´est qu´un support pour la vente d´une expérience. L´être humain est au centre de la transaction puisque l´objectif est de créer un évènement mémorable, à savoir un stimulus multi-sensoriel que le client va enregistrer. Ce qui, soit dit en passant, va favoriser sa loyauté. C´est ce stimulus que le client va venir chercher et qui va enclencher l´acte d´achat. 

L´expérience est le cœur du business du divertissement : parc d´attraction, salle de jeux, cinéma, …. On peut se demander quelle est la source de revenu principal d´un parc d´attraction ? Ce n´est pas les billets d´entrée, mais bien les repas sur place, les souvenirs, les photos, … Le client vie une expérience forte qui va permettre à l´Entreprise de vendre des produits et des services.

Mais le divertissement est un business particulier ! Mon business n´a rien à voir !

Les auteurs posent le problème de façon simple :

Imaginez que vous participiez à un salon durant lequel vous allez présenter vos produits. Feriez-vous payer l´entrée de votre stand ? Bien sûr que non. Et bien voilà, nous y sommes ! Que devez vous faire pour que vos clients potentiels aient envie de payer l´entrée de votre stand ? C´est en répondant à cette question que vous mettez un pied dans l´économie de l´expérience.

Pour mieux appréhender ce qu´est l´économie de l´expérience, les auteurs ont créé un tableau comparant les différentes économies :

 
Ils proposent également quelques règles de base pour concevoir un business de l´expérience :

• L´expérience doit être centrée sur un thème unique, facilement identifiable (Hard Rock café, Planet Hollywood, …).
• Harmonisez l´impression par des répliques qui soutiennent l´expérience (« Votre aventure peut démarrer » plutôt que « votre table est prête » dans un restaurant par exemple).
• Eviter tous les éléments qui peuvent être perçus de façon négative (par exemple n´offrir aucun service fait partie de l´économie de l´expérience, mais le souvenir que va garder le client ne sera pas celui que l´on recherche).
• Proposer une variété de souvenirs (si on ne peut pas vendre de souvenirs, c´est que l´on n´a pas réussi à entrer dans l´économie de l´expérience).
• Engager les 5 sens du client potentiel (plus le nombre de sens impliqués est grand, plus l´expérience sera mémorable et efficace).

Même si travaillant dans l´industrie B2B, j´ai du mal à imaginer ce changement de paradigme complet, je crois beaucoup à cette notion d´expérience. Pour moi, l´être humain est au centre de toute décision. Même s´il agit en interaction avec son organisation, même s´il doit répondre à des contraintes fortes, même s´il prend de moins en moins de décision seul, l´être humain reste le décisionnaire.

S´il vit une expérience avec vous, avec votre Entreprise, différente que celle qu´il vit avec votre compétiteur, je suis persuadé que votre client peut payer un premium. Il faut comprendre ce qui a de la valeur pour lui et bâtir une expérience en conséquence : un client qui travaille sur un nouveau projet innovant n´aura pas la même attente qu´un client qui achète un produit standard. Pourtant, chacun d´entre eux veut réussir sa carrière, veut éviter de rentrer trop tard chez lui, veut être reconnu dans son organisation, … Il veut à peu près la même chose que vous. S´il expérimente tout cela en travaillant avec vous, s´il ressent (5 sens + sentiments) que ses objectifs de vie sont soutenus par vous, il sera prêt à payer un premium pour cela. Il s´agit d´expérience indirecte : ce n´est pas vous qui créez directement l´expérience, mais elle ne peut pas arriver sans vous.

Quelques liens pour aller plus loin :

• Blog de Bruce Temkin                                     - Cliquez ici
• Site de la Société Forrester                              - Cliquez ici
• Article sur le blog de Harvard                           - Cliquez ici
• Définition Wikipedia de la Customer Experience - Cliquez ici
• Article dans Business Week                              - Cliquez ici
• L´article original                                              - Cliquez ici

Présentation faite par Kerry Bodine lors de la Forrester´s Marketing Forum 2007 (étude de cas : Société Master Lock)

Qu´en pensez-vous ? 

La Société Total vient de recevoir l´autorisation de capter et de stocker 120 000 tonnes de CO2 sur son site industriel de Lacq dans les pyrénnées-atlantiques. Considéré comme un levier de réduction des emissions de gaz à effet de serre, de nombreux acteurs lancent des initiatives dans cette direction. En voici quelques exemples :

Le gouvernement Canadien - cliquez ici

La société Mitsubishi au Japon – cliquez ici

Mais capter et stocker du CO2, comment ca marche ?

Vous trouverez ci-dessous, une présentation interactive réalisée par McKinsey expliquant les différentes technologies qui sont à l´étude à travers le monde (cliquez sur « Launch Interactive ») :  

Cette initiative est débattue et n´entraîne pas l´adhésion de tous, comme le montre la plainte que vont déposer les associations de protection de la nature (lire le communiqué).

D´après moi, Il y a plusieurs paramètres à prendre en compte, lorsque l´on analyse l´intérêt pour cette technologie :

Le business :

La gestion des emissions de CO2 est devenue un business depuis la mise en place des quotats d´émissions de CO2. D´ailleurs il existe un cours de la tonne de CO2, au même titre qu´il existe un cours de l´or ou d´une autre matière première. En Avril 2009 le cours était juste au dessus de 13 Euro la tonne de CO2 émis. Les entreprises « polluantes en CO2 » ont donc un eventail d´actions à leur diposition : 

• Acheter des droits à polluer au prix du marché en fonction du cours.
• Réduire les émissions de CO2 en faisant des investissements industriels.
• Stocker leurs émissions de CO2.

Les Entreprises feront leur choix en fonction des coûts qui y sont associés.

Les Entreprises maîtrisant la technologie de stockage pourront vendre leur savoir faire aux Entreprises polluantes qui choisiront cette solution. D´après une étude de McKinsey, le seuil de rentabilité de la solution de stockage se situe aux alentours de 100 Euro la tonne de CO2. On est bien loin du cours actuel, mais certains y croient.

Les besoins énergétiques immédiats :

La demande énergétique globale croît de façon régulière. Même si le ralentissement économique donne un peu de répit, la pression est constante. On le sait la suprématie du pétrole est terminée, et les pays à forte croissance ne peuvent pas se contenter du pétrole. Pour beaucoup le charbon reste une source énergétique disponible et bon marché. La Chine en est le parfait exemple. Malheureusement, le charbon émet beaucoup de CO2, et laisser se multiplier les centrales à charbon n´est pas supportable par la planète. Par conte, penser que pour des raisons écologiques, une source énergétique si abondante et bon marché comme le charbon ne soit pas exploité reste une utopie. Le stockage peut être une solution à cette problématique, en supposant qu´il existe des zones de stockage à proximité des centrales à charbon.

L´aspect industriel :

Beaucoup souhaitent que les investissements soient alloués sur le développement des technologies qui réduiront les emissions de CO2, et non vers les technologies de captages. Cela semble être du bon sens. Pourtant, comment faire pour réduire les emissions de CO2 d´installations complexes déjà opérationnelles. La réduction ou l´élimination des emissions de CO2 passent par des ruptures technologiques, qui par définition sont coûteuses et difficiles à mettre en place. D´autant plus que ces grosses installations sont censés produire durant plusieurs décénnies. Le stockage peut être une solution provisoire qui permet d´attendre le saut technologique qui sera fait avec le renouvellement des installations.

Je pense que tout ceci n´a du sens que si une source énergétique alternative se développe, et qu´elle soit compétitive vis à vis

• De l´achat des droits à polluer. Il faut donc que le cours augmente.
• Des investissements industriels nécessaires à la réduction des émissions de CO2
• Du stockage des émissions de CO2.

Il faut également que cette source énergétique alternative

• Soit en position de remplacer au fur à mesure les sources énergétiques sales de type charbon. C´est à dire compétitive par rapport au charbon.
• Puisse s´intégrer aux installations industrielles complexes existantes.

Pour moi la question n´est pas « stockage ou énergie propre », mais plutôt « stockage et énergie propre ». Cela implique un investissement en R&D équilibré dans les 2 directions. Il s´agit d´un vrai choix stratégique, au sens noble du terme.

Est ce que les politiques misent en place ou débattues vont dans ce sens ? Je ne sais pas.

Pour aller plus loin dans la réflexion :

• Site web GreenUnivers : cliquez ici
• Dossier low CO2 par McKinsey : cliquez ici
• Al Gore donne les dernières tendances climatiques :