Carnet Web de Frederic Quaranta

Une étude de Accenture (Price with confidence – cliquez ici) montre que tous les efforts de l´Entreprise pour créer une marque, positionner sa proposition de valeur, se différencier de la concurrence sont régulièrement anéantis par un simple : « vous êtes trop cher ! » ou « Je peux avoir mieux ailleurs, pour moins cher ! ». En effet, les équipes de vente proposant trop souvent un rabais immédiat, en pensant n´avoir le choix qu´entre « un business à faible marge » ou « pas de business du tout ».

Ce qui apparaît comme une anecdote de négociation est en réalité un véritable problème pour les Entreprises. L´acte de vente devenant ainsi la première cause d´érosion de profitabilité.

J´ai trouvé très intéressant de lire dans cette même étude que :

• Les acheteurs utilisent toujours ces formules car … elles fonctionnent, indépendamment de ce qu´ils sont prêt à payer !
• Les acheteurs sont bien plus formés à démonter l´argumentation des vendeurs que les vendeurs à réellement défendre leur stratégie de prix.

Les Entreprises investissent énormément en études Marketing afin d´assurer un positionnement adapté lui permettant de croitre et d´engranger du profit. Il est évident que le prix est un élément primordial du Marketing Mix.

Accenture montre par ailleurs que le prix est le premier levier d´amélioration de profitabilité, bien avant l´optimisation des coûts ou les effets de volume : 1% d´augmentation du prix de vente entraîne en moyenne 11,9% d´amélioration de profit (voir graphe ci-dessous trouvé sur le blog Pricingforprofit)

(% d´amélioration de profit pour 1% d´augmentation de prix)

Il apparaît donc vital que l´élément prix soit défendu coûte que coûte. Or cela n´est pas toujours le cas.

D´après Accenture, il est possible d´améliorer la situation en travaillant sur 3 leviers :

• Le principe du 1%.
• Les pratiques Managériales.
• Les compétences de négociation.

Le principe du 1%

Comme vu précédemment 1% du prix de vente représente une profitabilité non négligeable pour l´Entreprise. Il est d´autant plus important qu´il est démontré que ce 1% de réduction ou d´augmentation de prix n´a que très peu d´impact sur le choix final de l´acheteur (sauf cas particuliers). Or, ce principe n´est pas ou peu connu par les forces de ventes.

Il est donc très simple de gâcher de la profitabilité par méconnaissance ou négligence. Sur une seule négociation, l´impact financier reste limité, mais imaginez ce que cela représente si toutes les négociations se terminent par 1% de réduction de prix de vente. Imaginez le gâchis d´une équipe de vente qui arrondirait toujours le prix de vente à la valeur inférieure lors de leur préparation de négociation. Cela peut représenter plusieurs % de profit avant même que les négociations aient commencé.

Les forces de vente devraient toujours avoir ce principe simple en tête afin de maximiser le profit à chaque négociation : 1% de plus sur le prix de vente représente plus de 10% de profitabilité pour son Entreprise.

Les pratiques managériales

La plupart des Entreprise utilisent la profitabilité comme un « key driver » de leurs priorités opérationnelles et de business. Pourtant peu d´entre elles focalisent sur la profitabilité et la stratégie de prix dans leur culture d´Entreprise.

Les exemples de cette déconnexion sont nombreux :

• Bonus de l´équipe de vente sur la base du chiffre d´affaire uniquement.
• Ignorer la profitabilité lors des réunions opérationnelles.
• Considérer la part de marché comme indicateur principal de performance de l´Entreprise.
• Considérer chaque opportunité comme une obligation, indépendamment de la profitabilité attendue.
• De façon générale, toutes ces actions – ou non actions – qui réduisent la confiance des vendeurs en leur prix de vente.

En focalisant sur des indicateurs de performances qui ne prennent pas en compte la stratégie de prix, il n´y a aucune chance que cette stratégie soit déployée.

Les Entreprises devraient développer et gérer les équipes de ventes de façon à ce que chaque vendeur ait conscience de la valeur de ce qu´il propose et du prix que cela représente. Chaque acteur devrait être fier de ce qu´il propose et être intimement convaincu que le prix qu´il demande est juste. Ce changement d´état d´esprit est nécessaire pour que chacun défende la stratégie de prix, pour que chacun ait confiance dans le prix qu´il demande.

Les compétences de négociation

Un des éléments clé de la réussite d´une vente est la compétence du vendeur lui même. Une « Lapalissade » me direz-vous, et pourtant il semble bien que cela ne soit pas si simple. Comment évaluer la compétence d´une équipe commerciale ? Beaucoup d´Entreprises considèrent la capacité à développer du relationnel avec les clients, à obtenir des contrats, à augmenter le chiffre d´affaire comme des indicateurs pertinents. Peu d´entre elles considèrent la capacité à négocier un prix comme un élément clé. Pourtant, les acheteurs sont clairement évalués sur leur capacité à réduire les prix d´achats. Un responsable achat est donc un as de la négociation de prix alors qu´un responsable des ventes est un as de la relation client et du développement du chiffre d´affaire. Dans ces conditions, la négociation pousse naturellement les individus à un compromis qui ne peut pas soutenir la politique de prix du vendeur.

Toujours d´après Accenture, Il existe des qualités basiques que les équipes commerciales doivent développer :

• Clairement comprendre la valeur de sa proposition.
• Se préparer mentalement avant chaque négociation pour se trouver dans le bon état d´esprit
• Prendre du plaisir à jouer le rôle d´ « adversaire professionnel » durant les phases de négociations
• Rester calme et focalisé durant les négociations
• Rester confiant et ne pas se laisser démonter par un « vous êtes top cher » ou « vous n´êtes pas un bon fournisseur »
• Eviter la confiance aveugle et comprendre quelle bataille est importante.

En conclusion, il apparaît primordial de ne pas oublier la stratégie de prix dans la culture d´Entreprise. D´organiser la pratique managériale autour de cette notion, afin que chaque acteur soit intimement convaincu que le rapport entre le « prix de vente » et la « proposition de valeur » est le bon. Que les équipes de ventes aient la bonne caisse à outil en main pour défendre cette proposition de valeur face à des acheteurs compétents. En résumé, il est primordial que chaque acteur ait confiance dans les prix de vente de l´Entreprise.

Vous trouverez ci-dessous quelques lectures que j´ai trouvé extrêmement intéressantes sur le sujet :

• L'étude originale d´Accenture – Price with confidence : cliquez ici
• Une autre étude d´Accenture – Strategic parts pricing : cliquez ici
• Un blog sur la stratégie de prix - Pricingforprofit.com : cliquez ici
• Une étude de la Business School Wharton – Choosing the wrong Pricing Strategy can be a costly mistake : cliquez ici

Vous avez des remarques ? Vous souhaitez partager un blog ou site traitant du même sujet ? N´hésitez pas à laisser un commentaire ou me contacter.

Comment augmenter la loyauté de mes clients tout en augmentant ma marge ?

Alors qu´une compétition féroce anime la plupart des business, cela semble de plus en plus improbable. Pourtant, certains y arrivent : pensez à Mac avec l´iphone ou l´ipod. En 1998, B. Joseph Pine et James H. Gilmore introduisent la notion d´expérience client dans leur article intitulé « Welcome to the experience economy » publié dans la Harvard Business Review. D´après eux, une réelle connivence doit se développer entre l´Entreprise et le client pour qu´il accepte de payer un premium et qu´il souhaite rester fidèle.

Mais c´est quoi exactement, une expérience client ?

D´après les auteurs, nous vivons actuellement un changement de paradigme. Ce changement est la dernière étape en date de l´évolution de l´économie. Pour bien comprendre ce changement, Ilustrons cette évolution par un exemple simple : le gâteau d´anniversaire.

• Au commencement existait l´économie de la marchandise, de la denrée :
  La ménagère achète les ingrédients, qui ne coûtent pas grand chose, et prépare le gâteau d´anniversaire elle même.
• Avec le développement de la technologie apparaît l´économie industrielle :
  La ménagère achète des préparations, des mix, incluant tous les ingrédients. Elle peut alors cuire le gâteau au four. Elle est prête à payer un peu plus pour sous traiter une partie de la production.
• A la fin du 20ème siècle apparaît l´économie de service :
  La ménagère ne veut plus passer son temps libre à cuisiner. Elle achète le gâteau déjà prêt pour l´anniversaire. Elle augmente ses dépenses pour avoir ce service.
• Aujourd´hui apparaît l´économie de l´expérience :
  La ménagère sous-traite complètement l´anniversaire. L´anniversaire est organisé dans un parc d´attraction, un club qui crée une véritable expérience. D´ailleurs le gâteau est souvent offert, car il ne représente plus l´enjeu.

Cette évolution qui s´applique au gâteau d´anniversaire existe aussi pour les autres business (dans une plus ou moins grande mesure à mon avis). Il existe une véritable rupture entre le service et l´expérience, au même titre que le passage entre bien de consommation et service était déjà une révolution. Il s´agit d´une transformation où le service que vous fournissez n´est qu´un support pour la vente d´une expérience. L´être humain est au centre de la transaction puisque l´objectif est de créer un évènement mémorable, à savoir un stimulus multi-sensoriel que le client va enregistrer. Ce qui, soit dit en passant, va favoriser sa loyauté. C´est ce stimulus que le client va venir chercher et qui va enclencher l´acte d´achat. 

L´expérience est le cœur du business du divertissement : parc d´attraction, salle de jeux, cinéma, …. On peut se demander quelle est la source de revenu principal d´un parc d´attraction ? Ce n´est pas les billets d´entrée, mais bien les repas sur place, les souvenirs, les photos, … Le client vie une expérience forte qui va permettre à l´Entreprise de vendre des produits et des services.

Mais le divertissement est un business particulier ! Mon business n´a rien à voir !

Les auteurs posent le problème de façon simple :

Imaginez que vous participiez à un salon durant lequel vous allez présenter vos produits. Feriez-vous payer l´entrée de votre stand ? Bien sûr que non. Et bien voilà, nous y sommes ! Que devez vous faire pour que vos clients potentiels aient envie de payer l´entrée de votre stand ? C´est en répondant à cette question que vous mettez un pied dans l´économie de l´expérience.

Pour mieux appréhender ce qu´est l´économie de l´expérience, les auteurs ont créé un tableau comparant les différentes économies :

 
Ils proposent également quelques règles de base pour concevoir un business de l´expérience :

• L´expérience doit être centrée sur un thème unique, facilement identifiable (Hard Rock café, Planet Hollywood, …).
• Harmonisez l´impression par des répliques qui soutiennent l´expérience (« Votre aventure peut démarrer » plutôt que « votre table est prête » dans un restaurant par exemple).
• Eviter tous les éléments qui peuvent être perçus de façon négative (par exemple n´offrir aucun service fait partie de l´économie de l´expérience, mais le souvenir que va garder le client ne sera pas celui que l´on recherche).
• Proposer une variété de souvenirs (si on ne peut pas vendre de souvenirs, c´est que l´on n´a pas réussi à entrer dans l´économie de l´expérience).
• Engager les 5 sens du client potentiel (plus le nombre de sens impliqués est grand, plus l´expérience sera mémorable et efficace).

Même si travaillant dans l´industrie B2B, j´ai du mal à imaginer ce changement de paradigme complet, je crois beaucoup à cette notion d´expérience. Pour moi, l´être humain est au centre de toute décision. Même s´il agit en interaction avec son organisation, même s´il doit répondre à des contraintes fortes, même s´il prend de moins en moins de décision seul, l´être humain reste le décisionnaire.

S´il vit une expérience avec vous, avec votre Entreprise, différente que celle qu´il vit avec votre compétiteur, je suis persuadé que votre client peut payer un premium. Il faut comprendre ce qui a de la valeur pour lui et bâtir une expérience en conséquence : un client qui travaille sur un nouveau projet innovant n´aura pas la même attente qu´un client qui achète un produit standard. Pourtant, chacun d´entre eux veut réussir sa carrière, veut éviter de rentrer trop tard chez lui, veut être reconnu dans son organisation, … Il veut à peu près la même chose que vous. S´il expérimente tout cela en travaillant avec vous, s´il ressent (5 sens + sentiments) que ses objectifs de vie sont soutenus par vous, il sera prêt à payer un premium pour cela. Il s´agit d´expérience indirecte : ce n´est pas vous qui créez directement l´expérience, mais elle ne peut pas arriver sans vous.

Quelques liens pour aller plus loin :

• Blog de Bruce Temkin                                     - Cliquez ici
• Site de la Société Forrester                              - Cliquez ici
• Article sur le blog de Harvard                           - Cliquez ici
• Définition Wikipedia de la Customer Experience - Cliquez ici
• Article dans Business Week                              - Cliquez ici
• L´article original                                              - Cliquez ici

Présentation faite par Kerry Bodine lors de la Forrester´s Marketing Forum 2007 (étude de cas : Société Master Lock)

Qu´en pensez-vous ? 

La Société Total vient de recevoir l´autorisation de capter et de stocker 120 000 tonnes de CO2 sur son site industriel de Lacq dans les pyrénnées-atlantiques. Considéré comme un levier de réduction des emissions de gaz à effet de serre, de nombreux acteurs lancent des initiatives dans cette direction. En voici quelques exemples :

Le gouvernement Canadien - cliquez ici

La société Mitsubishi au Japon – cliquez ici

Mais capter et stocker du CO2, comment ca marche ?

Vous trouverez ci-dessous, une présentation interactive réalisée par McKinsey expliquant les différentes technologies qui sont à l´étude à travers le monde (cliquez sur « Launch Interactive ») :  

Cette initiative est débattue et n´entraîne pas l´adhésion de tous, comme le montre la plainte que vont déposer les associations de protection de la nature (lire le communiqué).

D´après moi, Il y a plusieurs paramètres à prendre en compte, lorsque l´on analyse l´intérêt pour cette technologie :

Le business :

La gestion des emissions de CO2 est devenue un business depuis la mise en place des quotats d´émissions de CO2. D´ailleurs il existe un cours de la tonne de CO2, au même titre qu´il existe un cours de l´or ou d´une autre matière première. En Avril 2009 le cours était juste au dessus de 13 Euro la tonne de CO2 émis. Les entreprises « polluantes en CO2 » ont donc un eventail d´actions à leur diposition : 

• Acheter des droits à polluer au prix du marché en fonction du cours.
• Réduire les émissions de CO2 en faisant des investissements industriels.
• Stocker leurs émissions de CO2.

Les Entreprises feront leur choix en fonction des coûts qui y sont associés.

Les Entreprises maîtrisant la technologie de stockage pourront vendre leur savoir faire aux Entreprises polluantes qui choisiront cette solution. D´après une étude de McKinsey, le seuil de rentabilité de la solution de stockage se situe aux alentours de 100 Euro la tonne de CO2. On est bien loin du cours actuel, mais certains y croient.

Les besoins énergétiques immédiats :

La demande énergétique globale croît de façon régulière. Même si le ralentissement économique donne un peu de répit, la pression est constante. On le sait la suprématie du pétrole est terminée, et les pays à forte croissance ne peuvent pas se contenter du pétrole. Pour beaucoup le charbon reste une source énergétique disponible et bon marché. La Chine en est le parfait exemple. Malheureusement, le charbon émet beaucoup de CO2, et laisser se multiplier les centrales à charbon n´est pas supportable par la planète. Par conte, penser que pour des raisons écologiques, une source énergétique si abondante et bon marché comme le charbon ne soit pas exploité reste une utopie. Le stockage peut être une solution à cette problématique, en supposant qu´il existe des zones de stockage à proximité des centrales à charbon.

L´aspect industriel :

Beaucoup souhaitent que les investissements soient alloués sur le développement des technologies qui réduiront les emissions de CO2, et non vers les technologies de captages. Cela semble être du bon sens. Pourtant, comment faire pour réduire les emissions de CO2 d´installations complexes déjà opérationnelles. La réduction ou l´élimination des emissions de CO2 passent par des ruptures technologiques, qui par définition sont coûteuses et difficiles à mettre en place. D´autant plus que ces grosses installations sont censés produire durant plusieurs décénnies. Le stockage peut être une solution provisoire qui permet d´attendre le saut technologique qui sera fait avec le renouvellement des installations.

Je pense que tout ceci n´a du sens que si une source énergétique alternative se développe, et qu´elle soit compétitive vis à vis

• De l´achat des droits à polluer. Il faut donc que le cours augmente.
• Des investissements industriels nécessaires à la réduction des émissions de CO2
• Du stockage des émissions de CO2.

Il faut également que cette source énergétique alternative

• Soit en position de remplacer au fur à mesure les sources énergétiques sales de type charbon. C´est à dire compétitive par rapport au charbon.
• Puisse s´intégrer aux installations industrielles complexes existantes.

Pour moi la question n´est pas « stockage ou énergie propre », mais plutôt « stockage et énergie propre ». Cela implique un investissement en R&D équilibré dans les 2 directions. Il s´agit d´un vrai choix stratégique, au sens noble du terme.

Est ce que les politiques misent en place ou débattues vont dans ce sens ? Je ne sais pas.

Pour aller plus loin dans la réflexion :

• Site web GreenUnivers : cliquez ici
• Dossier low CO2 par McKinsey : cliquez ici
• Al Gore donne les dernières tendances climatiques :

La relation entre « Ventes » et « Marketing » au sein des Entreprises est complexe. L´étude publiée par la Harvard Business Review (initiateur de mon billet précédent : Finir la guerre entre Ventes et Marketing) reste une révélation.

Il révèle cette complexité et l´importance de la relation. Il révèle le gain énorme qui peut être réalisé par l´Entreprise. Mais cela reste insatisfaisant : maintenant que nous savons, nous devons agir.

Mais comment ?

Avant de continuer, un petit résumé de la situation par Philip Kotler (un des auteurs).

Pour agir, 3 questions doivent être traitées :

• Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?
• Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?
• Si oui, comment dois-je faire ?

L´étude de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy publiée dans la Harvard Business Review (intitulée : Ending the war between Sales & Marketing) présente des pistes de réflexion qui permettent de répondre à ces 3 questions.

Comment est organisée la relation « Ventes » - « Marketing » dans mon organisation ?

Il s´agit bien sûr de la première étape. Comme dans toute analyse, on commence par faire un état des lieux, une photographie de l´état initial. Les auteurs de l´étude ont développé une liste de 20 questions qui permettent d´identifier la nature de cette relation.

Vous touverez ci-dessous leur outil de diagnostique. Vous pouvez répondre à chaque question en mettant une croix « x » dans la case correspondant à ce que vous pensez.

 

Avez-vous quelques surprises ? Vous attendiez-vous à ce positionnement ? Ou peut-être que cela confirme ce que vous pensiez.

Est ce que j´ai besoin de faire évoluer cette relation ?

C´est la question centrale. L´objectif de chaque organisation n´est pas d´avoir une relation « Ventes » - « Marketing » intégrée. Cela n´aurait pas de sens. Le devoir de chaque Manager qui doit gérer cette relation, est de définir celle qui sera la plus productive, la plus efficace. Ici encore, Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy ont développé un outil simple d´aide à la décision.

Vous trouverez ci-dessous leur outil.

Devez-vous faire évoluer votre organisation ? Quelques axes d´amélioration identifiés ? Avez-vous le type de relation qui convient le mieux à votre business ?

Si oui, comment dois-je faire ?

Un objectif sans plan d´action reste un doux rêve. Il faut donc agir. Les auteurs proposent des axes d´amélioration au cas par cas.

• Evoluer de relation « indéfinie » à « définie »

Une clarification du rôle et des tâches de chacun doit être réalisée. Chacun doit connaître ses responsabilités et les limites de son champ d´actions. Le Manager joue un rôle essentiel puisqu´il définit cela pour chacune des fonctions. Aucun Vendeur ou Marketeur ne doit avoir un doute sur ce qu´il a à faire et ce qui incombe à l´autre fonction.

• Evoluer de relation « définie » à « alignée »

Plusieurs champs d´actions doivent être explorés.

Encourager la communication disciplinée.

Organiser des réunions communes à fréquence régulière. S´assurer que les sujets majeurs et les problèmes font partie de l´agenda. S´attacher à résoudre les problèmes, et créer des opportunités qui seront traitées la fois prochaine. S´assurer que chacun sache quand et avec qui il doit communiquer. Pourquoi ne pas développer des règles d´implication ? Par exemple : Implication obligatoire du Marketing lors de la revue commerciale des 10 plus gros comptes client clés.

Créer des assignements conjoints.

Il faut créer des opportunités aux 2 fonctions de travailler ensemble. Il est important que chaque groupe comprenne les contraintes, les difficultés, les challenges de l´autre groupe. Les 2 fonctions doivent travailler ensemble sur des sujets spécifiques. Par exemple : organiser ensemble un évènement client, préparer ensemble le plan de développement d´un compte client clé.

Nommer un « Marketeur » de liaison au sein des « Ventes »

Choisir une personne reconnue par les deux groupes d´individus. Sa tâche ne consistera pas à micro-manager la relation « Ventes » - « Marketing », mais plutôt à vivre avec les « Ventes ». Il participera à toutes les réunions importantes, rencontrera les clients et se positionnera comme un facilitateur de la relation.

Regrouper les « Ventes » et le « Marketing » dans un même lieu.

Si l´on souhaite faciliter le travail en commun de ces deux fonctions, il faut qu´elles soient regroupées sur un même lieu. Chaque groupe doit inter-agir avec l´autre. L´exercice sera d´autant plus facilité que les deux groupes sont regroupés ensemble.

Améliorer le retour d´information des « Ventes »

Le « Marketing » se plaint généralement que les « Ventes » ne partagent pas assez leurs expériences avec les clients, leurs idées, leurs informations. Les « Ventes » mettant la priorité sur les chiffres. Après tout, c´est bien ce qu´on leur demande. Il faut pourtant s´assurer que ce capital (connaissance du marché, des clients) soit bien utilisé, c´est pourquoi les managers doivent organiser cette montée d´information. Pourquoi pas un résumé mensuel ; des interviews réguliers de vendeurs par le « Marketing ».

• Changer de « alignée » à « intégrée »

Nommer un « Chief Revenue Officer » ou un « Chief Customer Officer »

Si l´on souhaite que les deux fonctions soient intégrées, qu´elles aient des objectifs communs, il est souhaitable qu´elles reportent à la même personne. Ce Manager de niveau executive, doit être responsable de la planification et de l´exécution des revenus de l´Entreprise. Dans ce cadre, elle doit avoir sous sa responsabilité les « Ventes », le « Marketing » mais également le calcul des coûts ou les services aux clients.

Définir les étapes du « business funnel »

Les « Ventes » et le « Marketing » sont responsables de la séquence d´activités qui doit se conclure par la vente et la fidélisation du client. Cette séquence est généralement appelée « Buying funnel ». La plupart du temps, le « Marketing » s´occupe des premières étapes qui consistent à développer la préférence du client vers sa propre marque, créer un plan Marketing, générer des prospects pour les « Ventes », … Les « Ventes » eux exécutent le plan Marketing et qualifient les prospects. Le risque de cette frontière, lorsqu´il y a un problème, c´est que le « Marketing » reproche aux « Ventes » un manque d´exécution du plan Marketing, alors que les « Ventes » se plaignent du manque de consistance du plan Marketing. Il est important de casser cette barrière et d´impliquer les « Ventes » et le « Marketing » tout au long du processus.

Diviser le « Marketing » en 2 groupes

Cela fait du sens de diviser le  « Marketing » en 2 groupes : un groupe centré sur l´amont (la stratégie), puis l´autre sur l´aval (la tactique).

Le groupe aval développe l´évènementiel, travaille sur des études de cas afin d´augmenter les ventes sur les segments existants.

Le groupe amont utilise les analyses de marché et les retours d´informations pour aider les « Ventes » à vendre les produits / les services sur d´autres segments, à créer des nouveaux positionnements, à développer des outils de ventes plus efficaces.

Définir des objectifs communs et des rétributions partagées.

L´intégration de ces 2 fonctions ne peut pas opérer si il n´y a pas d´objectifs de ventes communs. Au bout du compte, ce qui est important pour l´Entreprise ce sont les ventes et les profits. Or les « Ventes » reçoivent généralement des commissions ou incentives qui sont fonctions de leur chiffre d´affaires ; pas le « Marketing ». La politique salariale de l´Entreprise doit s´adapter à l´intégration de ces 2 fonctions. Il faut intéresser le « Marketing » au chiffre d´affaires.

Utiliser des indicateurs « Ventes et Marketing » communs

Le besoin d´indicateurs communs est critique dans la mesure où l´intégration nécessite que le « Marketing » soit partie prenante du processus de vente, et que les « Ventes » jouent un rôle actif au sein du Marketing.

En ce qui concerne les « Ventes » et le groupe « Marketing » aval, des indicateurs relatifs au quota de vente, au nombre de nouveaux clients, à l´augmentation du chiffre d´affaires, … semblent cohérent.

Par contre, comment mesurer l´activité du groupe « Marketing » amont ? Est ce qu´il faut mesurer le nombre de nouveaux segments découverts ? Ou la fiabilité de leurs prévisions ? La différence entre évaluer des résultats présents et futurs rend l´exercice compliqué. Les Marketeurs amont devront être évalués sur du plus long terme. Il y a un certain équilibre à trouver afin de ne pas nuire à la cohésion recherchée.

Quelques éléments de réflexion personnelle :

La lecture de cette étude fut pour moi une découverte. Tous les articles que j´ai eu l´occasion de lire précédemment ne proposaient que des recettes, plus ou moins complètes, parfois contradictoires les unes par rapport aux autres. Ici, la théorisation de la relation « Ventes » - « Marketing » permet de prendre du recul et de découvrir qu´il existe des pistes cohérentes d´amélioration. J´insiste sur le mot piste, car chacun des éléments présentés doivent être adaptés à sa propre organisation, son propre business. Il se peut même que certaines idées ne puissent pas être réalisées.

Dans la relation « Ventes » - « Marketing » tout est affaire d´homme. Ici, le rôle du Manager est prépondérant. De telles transformations ne peuvent pas se faire sans un leader éclairé qui sache communiquer sa vision, entrainer les hommes, convaincre les équipes,…

La relation « Ventes » - « Marketing » répond aux mêmes contraintes, enjeux que n´importe quelle relation où l´être humain est central :

• Le « Marketing » travaille pour les « Ventes » = Dépendance de l´un par rapport à l´autre.
• Le « Marketing » s´émancipe et organise sa mission seul = Indépendance de l´un par rapport à l´autre
• Le « Marketing » et les « Ventes » alignent leurs activités = Iindépendance concertée
• Le « Marketing » et les « Ventes » sont intégrés = Inter-dépendance

Stephen R. Covey dans « les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu´ils entreprennent » décrit cette évolution qui mène de la dépendance à l´inter-dépendance. Il s´agit d´un processus standard d´évolution chez l´homme (enfant – adolescent – adulte). Le passage de la dépendance à l´indépendance est naturel. Le passage à l´inter-dépendance demande un niveau de maturité important et l´utilisation d´un processus de transformation spécifique ; ce que l´on retrouve ici dans la relation « Ventes » - « marketing ».

Est ce que cette étude vous aide à mieux caractériser cette relation dans votre organisation ? Que pensez-vous des recommandations fournies ?

Dans beaucoup d´Entreprises, le « Marketing » et les « Ventes » se retrouvent en opposition. Le « Marketing » pense généralement que le plan marketing n´est pas rigoureusement déployé par les « Ventes ». Les « Ventes » de leur coté, pensent que le « Marketing » définit des prix de vente trop élevés et que ses ressources devraient être déployées sur le terrain pour vendre.

D´après une étude de SiriusDecisions, seulement 18% des ventes en cours des Entreprises de plus d´1 milliard de dollars opérant dans le B2B serait directement attribuables aux efforts du « Marketing » (source : BtoBonline). Je pensais pour ma part que l´apport du marketing était bien supérieur.

Avant d´aller plus loin dans la réflexion, je souhaite partager avec vous cette video qui à mes yeux met en exergue l´importance de l´alignement entre « Marketing » et « Ventes » :

Notre société est devenue complexe et fortement concurrentielle. L´avènement des nouvelles technologies révolutionne les modes de consommation. Le passage du marketing transactionnel vers le marketing relationnel est une question de survie pour les Entreprises. Or le relationnel passe avant tout par les « Ventes ». Ce sont ceux qui au quotidien vont défendre la marque, les produits, les marges. Ils vont développer la relation avec le client. La coordination entre ses 2 fonctions de l´Entreprise est donc primordiale, et le potentiel de gain semble être énorme.

Alors que se passe-t-il ? Existe-t-il un moyen d´améliorer la situation ?

J´ai récemment lu une étude de Philip Kotler, Neil Rackham et Suj Krishnaswamy publiée par la Harvard Business Review intitulée : Ending the war between Sales & Marketing.

Dans cette étude, les auteurs font un état des lieux de la relation entre « Ventes » et « Marketing », puis proposent des axes d´amélioration. Je m´attache ici à décrire les différentes typologies de relation. Je suis sûr que vous vous y reconnaîtrez. Le sujet étant passionnant, je publierai un second billet traitant des axes d´amélioration possibles. Il y a, là aussi, beaucoup à dire.

Le rôle et l´organisation de la fonction « Marketing » dépend de la taille de l´Entreprise.

• Dans les petites Entreprises, la fonction « Marketing » n´est pas identifiée. Le positionnement marketing et les actions opérationnelles sont réalisées par les Managers et les Vendeurs eux-mêmes.
  Eventuellement, l´Entreprise nomme parfois une ou plusieurs personnes pour calibrer la taille du marché, choisir les meilleurs marchés et canaux de distribution, déterminer les motivations des acheteurs potentiels, ... Ils travaillent essentiellement sur les 4P du marketing mix. Cette fonction est organisée comme un support des « Ventes » et est généralement appréciée.

• Lorsque l´Entreprise grossie, elle doit aller plus loin que la seule analyse des 4P. Segmentation, positionnement, branding sont alors nécessaire et nécessitent des compétences particulières que les Entreprise vont chercher à l´extérieur. La mission des « Ventes » ne change pas alors que celle du « Marketing » évolue. Le « Marketing » démarre son processus d´indépendance. Les frictions avec les « Ventes » commencent, d´autant plus que le « Marketing » va se battre pour un budget spécifique.

• Lorsque la fonction « Marketing » s´attaque à ces actions stratégiques telles que la segmentation, le branding, elle obtient de plus en plus de pouvoir au sein de l´organisation. Elle pousse l´Entreprise à se ré-organiser en « Marketing oriented organization ». C´est alors que les autres fonctions de l´Entreprise questionnent la capacité des Marketeurs à diriger l´organisation. D´ailleurs en temps de crise, les ressources du « Marketing » sont généralement challengées bien avant celles des « Ventes ». 

Les sources de friction entre « Ventes » et « Marketing » sont de 2 types

• Les frictions entre « Ventes » et « Marketing » sont économiques sur la base de 3P du marketing mix sur 4.
  
  Prix : le « Marketing » reçoit des objectifs de profit, et définit donc des prix de vente à marge garantie. Les « Ventes » souhaitent des prix plus bas pour augmenter les volumes et s´assurer des marges de négociation plus élevées.
  
  Promotion : Le Marketing alloue des budgets de promotion pour développer la marque, faire connaître les produits, attirer les clients potentiels. Les « Ventes » pensent que les budgets de promotion seraient mieux utilisés dans la force de vente pour augmenter les ventes.
  
  Produit : Le Marketing développe des produits pouvant satisfaire des segments cibles de clients. Les « Ventes » se plaignent généralement que les nouveaux produits ne répondent pas aux besoins spécifiques de leurs clients individuels.

• Les frictions entre « Ventes » et « Marketing » sont culturelles : les 2 fonctions attirent des profils complètement différents.
  
  Le « Marketing » attire des personnes ayant suivi des études formatées, qui sont orientés vers l´analyse de données, qui s´organisent en projets. Ils ont une vision objective, froide des choses et ne supportent pas l´échec. Leurs activités s´organisent dans les Entreprises.
  
  Les « Ventes » attirent des personnes ayant un fort sens du relationnel, qui ressentent les choses, qui savent appréhender si un produit va se vendre ou pas. Ils s´exaltent dans la finalisation d´une négociation. Ils font face à l´échec d´une négociation et veulent rester en mouvement.

  Analytique vs empirique, froid vs chaud, données vs relationnel. Difficile de faire plus différent.

On se demande vraiment comment cela peux fonctionner entre « Ventes » et « Marketing » ? Je dois dire qu´à la lecture de l´étude, je me suis posé beaucoup de questions. Cela m´a poussé à l´introspection : Qu´est ce que je pense objectivement de mon action, de l´action des « Ventes » et du « Marketing » au sein de mon organisation ? Est ce que mon opinion est justifiée ? Est ce que la relation « Ventes » – « Marketing » est optimisée ? Y-a-t-il des axes d´amélioration possibles ?

Il existe d´après les auteurs, 4 types de relation entre « Ventes » et « Marketing » :

• Indéfinie.
  La relation entre « Ventes » et « Marketing » n´est pas formellement définie. Chacun s´occupe de ses propres actions et objectifs indépendamment de l´autre jusqu´à ce qu´il y a un conflit. Les réunions entre les « Ventes » et le « Marketing » s´organisent autour de ces conflits.

• Définie.
  Dans une relation définie, les « Ventes » et le « Marketing » définissent des process afin d´éviter les problèmes. Chacun connaît la limite de sa responsibilité, et s´attache à ne pas la dépasser. Les groupes commencent à définir un language commun, et cherchent à determiner ce que chacun peut apporter à l´autre.

• Alignée.
  L´alignement permet à la relation de rendre les limites de responsabilité flexibles. « Ventes » et « Marketing » travaillent sur des plannings et objectifs communs. Les « Ventes » utilisent des terminologies marketing telles que « proposition de valeur », « image de la marque ». Le « Marketing » travaille avec les « Ventes » sur les gros comptes clients.

• Intégrée.
  Lorsque les « Ventes » et le « Marketing » sont intégrés, les limites de responsabilité sont inutiles.Les 2 groupes re-définissent leur relation afin de partager leur structure, leur système ainsi que leurs succès. Le « Marketing » et dans une moindre mesure les « Ventes » focalisent sur des actions plus stratégiques. Le « Marketing » fait partie intégrante de la gestion des comptes clients. Les 2 groupes développent des indicateurs communs. La culture de « victoire ou défaite commune » est développée. 

Plus j´avance dans l´analyse, plus je formalise la relation « Ventes » – « Marketing » au sein de mon organisation.

Et vous, vendeurs ou marketeurs, vous êtes-vous reconnu ?
Quelle est le type de relation idéal ? La plus optimisée ?

Comment faire pour évoluer ?

C´est ce que je rapporte dans mon billet :

"Finir la guerre entre Ventes et Marketing - 2ème Partie".

A suivre ...