19/12/2010

3 nouvelles tendances dans le B2B

Mn_156a.jpgJe viens de lire un article passionnant publié en mai par McKinsey qui décrit 3 nouvelles tendances dans les ventes B2B (Three trends in business-to-business sales). D'après les auteurs, Christopher Davie, Tom Stephenson et Maria Valdivieso de Uster, la crise économique que nous venons de vivre a accéléré la transformation déjà initiée des relations commerciales entre les sociétés.  Il s´agit de modifications catalysées par le durcissement de l'environnement des affaires.

Cet article m'a particulièrement intéressé puisque je vis ces transformations dans le secteur où j'évolue. Le secteur automobile étant extrêmement concurrentiel, il est souvent précurseur dans l'application de nouvelles optimisations. La relation client – fournisseur n'échappe pas à cette amélioration continue (théorisée par les japonnais avec le Kaizen). Alors quelles sont ces 3 tendances, et comment l'industrie automobile les vit au quotidien ?

1ère tendance : Les clients veulent tout !

La crise économique a mis les Entreprises sous pression. Elles adaptent leurs besoins et demandes en fonction de la situation immédiate. Plus de moyen-long terme, il faut survivre en rationalisant et en gérant le très court-terme. Cette pression et instabilité est directement répercutée sur les fournisseurs qui subissent les mêmes effets et déploient les mêmes remèdes. En sortie de crise, cette instabilité subie s´est transformée en flexibilité choisie. Il faut donc mettre en place des réponses pérennes, ce qui passe par la résolution de 3 problématiques.

Problématique n°1 : Des canaux de vente spécifiques.

Certains clients ou segments de marché, veulent des canaux de vente simples et low-cost; lorsque d'autres veulent une interface dédiée et unique qui travaille exclusivement sur leurs besoins.  D'un coté une transaction simple et rapide, de l'autre une transaction complexe nécessitant un investissement en ressource important. Parfois il s'agit du même client évoluant sur des segments de marché différents. Les Entreprises doivent donc développer des canaux de vente multiples et flexibles afin d'adapter leur approche en fonction de chaque type de transaction. Dans l'industrie automobile, les grands équipementiers développent et vendent des systèmes complets (système d'injection moteur, réservoirs à carburants, Electronique Chassis, …). Ces transactions sont extrêmement complexes et nécessitent l'implication d'équipes d'acquisition multidisciplinaires : l'équipementier devant concevoir, développer un produit ou un système répondant à un besoin spécifique. Dans le même temps, ces mêmes Entreprises vendent aux mêmes clients des pièces de rechanges sur catalogue, nécessitant une transaction simple et automatisée. Les canaux de ventes, la gestion de la transaction n'est pas du tout la même; et pourtant elle implique les mêmes clients et fournisseurs.

Problématique n°2 : Des relations contractuelles plus complexes.

Les clients veulent aller plus loin que la simple transaction commerciale. Ils veulent un réel partage des risques et une implication totale de leurs fournisseurs/partenaires. Ce changement de paradigme est lié au nouveau besoin de maîtriser la chaine complète de création de valeur, et de limiter les risques qui y sont associés. Les Entreprises veulent des partenaires "qui mouillent la chemise" plus que de simples fournisseurs qui livrent la prestation payée. Cela nécessite de nouvelles compétences au sein des équipes de ventes, car elles doivent maintenant créer des structures de contrat apportant de la valeur tout en limitant l'exposition aux risques. Dans l'industrie automobile, cette implication est depuis longtemps la norme. Les constructeurs automobiles étant devenus des assembliers, ils ont externalisé de facto une partie de la création de la valeur. Cette problématique de création de valeur et de partage des risques est inhérente à l'organisation de cette industrie. Par exemple, les volumes d'achat qui sont la base de l'amortissement des investissements colossaux en R&D et équipements de production ne sont pas contractuels. Les constructeurs automobiles ne pouvant garantir le succès de leurs nouveaux véhicules, ils demandent à leurs fournisseurs de partager le risque avec eux. Les équipes de ventes des équipementiers doivent maîtriser cet aspect et développer des compétences spécifiques allant au delà de la simple transaction commerciale.

Problématique n°3 : Des équipes de vente expertes.

Les enjeux devenant de plus en plus importants, et de plus en plus complexes, les clients vont de plus en plus loin dans l'analyse de ce que proposent leurs fournisseurs/partenaires. De l'autre coté, les fournisseurs vendent une quantité de plus en plus importante de produits et de solutions sophistiquées. Il s'agit le plus souvent de la conséquence des consolidations du marché (moins d'acteurs vendant une gamme de produits plus large). Il devient donc de plus en plus difficile de vendre une gamme de produits (trop de références, relation avec le client trop implicante, ...). D'ailleurs, dans certaines transactions complexes, le commercial n'est qu'un acteur parmi d'autres au sein d'une équipe d'acquisition. Dans l'industrie automobile, l'acquisition d'un business complexe de 1ère monte (livraison aux usines des constructeurs) prend plusieurs mois (jusqu'à 2 ans lorsqu'il s'agit d'une innovation). Durant cette période, l'équipe d'acquisition multidisciplinaire travaille avec le constructeur automobile pour définir avec lui la solution spécifique pour son nouveau véhicule. La compétence commerciale devient donc spécialisée avec une expertise produit spécifique.

2ème tendance : La fin des guerriers de la route !

Avant la crise, les entreprises cherchaient à réduire leurs coûts de vente vers les petits clients, en créant des canaux de vente spécifiques comme les centres d´appel par exemple. La relation avec les gros clients restant basée sur la gestion de comptes clés ; processus coûteux et personnalisé. Avec le développement de nouvelles technologies, les clients acceptent plus volontiers de recevoir l'information pertinente par le biais de nouveaux moyens de communication. La relation en face à face est toujours indispensable pour passer certaines étapes importantes, mais le client ne juge plus ses fournisseurs/partenaires au temps passé à venir les voir sur leur site. Les équipes commerciales doivent maintenant maîtriser ces nouveaux outils high tech, et les utiliser à bon escient. Dans l'industrie automobile, ce phénomène a été accentué par la globalisation. Par exemple, j´ai récemment présenté une solution technologique depuis mon bureau en Allemagne pour un client dont les équipes étaient en Europe et en Chine. Les outils de type Webex, ou portail internet sont devenus des outils standards qui permettent de réduire les coûts tout en préservant le niveau de service. Il est important de nuancer cet aspect en disant que le business reste une affaire d'êtres humains. Ce qui implique qu'il faut créer une connivence, un relation de confiance avec son client si l'on veut que l'utilisation de ces outils soit efficace. Cela passe forcement par le contact humain.

3ème tendance :  Tirer partie des données clients !

L´analyse des données clients n´est plus réservée au B2C (analyse des habitudes d´achats, …) ; il devient même indispensable dans le B2B pour augmenter et améliorer la qualité des transactions. L´analyse prédictive grâce à l´articulation de données client permet de prévoir des variations de performances entre les comptes clients et donc d´optimiser la répartition des ressources et d´identifier les opportunités. Cette analyse à réaliser en étroite collaboration avec le service marketing, nécessite des compétences particulières que les équipes de ventes doivent développer. Les décisions sur la base de l´instinct du vendeur expérimenté sont à mettre au placard. Dans l´industrie automobile, l´analyse de données client est réalisée de façon systématique. Les investissements énormes et leurs risques associés poussent les managers à prendre des décisions fortes de conséquences.  La connaissance détaillée de la stratégie, des investissements, des résultats commerciaux, des résultats financiers, des roadmaps produits, … de chaque client est indispensable pour prendre ce type de décisions. Comment positionner ses produits ? Quels véhicules / plateformes viser ? Dans quels pays développer de nouvelles opérations pour accroitre le business ? Toutes ces questions n´ont de réponses que si l´on est capable de traiter des sommes importantes d´informations.

Que penser de ces évolutions ?

La lecture de cet article, et le parrallèle que j´en fais avec ce que je vis, m´amène à penser que la guerre des talents n´est pas prête de s´arrêter. Il est primordial pour les Entreprises d´avoir des équipes commerciales capables de vivre ces transformations et d´en faire un avantage concurrentiel. Or le portrait robot du commercial devient de plus en plus complexe. En plus des compétences et comportements attendus, le commercial doit avoir une vision élargie de la chaine de création de valeur, être capable de bâtir des structures de contrat innovant, identifier les risques potentiels, maîtriser les nouvelles technologies de communication et de collaboration, analyser des bases de données complexes, piloter des équipes multidisciplinaires, ... Il devient donc de plus en plus difficile pour les Entreprises de trouver toutes ces compétences indispensables en un seul homme.

De plus, cela conforme l´idée que je me fais de ce métier. Il est extrêmement difficile de trouver un bon commercial car il doit développer des compétences relationnelles flexibles tout en ayant de fortes compétences analytiques rigides (ces deux compétences font rarement bon ménage). A l´extérieur de l´Entreprise, face au client, il faut être flexible, limiter les zones de rigidité, développer des réseaux et des relations de confiance avec le client. A l´intérieur de l´Entreprise, il faut analyser des données, être pointilleux quand aux détails des offres ou des contrats, diriger l´organisation sur la base de faits. L´équilibre entre ces 2 comportements/compétences est la clé de la réussite. Une personne trop flexible va désorganiser l´Entreprise, une personne trop analytique ne va pas réussir à créer la relation de confiance avec le client.

A cela s´ajoutent les défis d´organisation. La transaction commerciale est la conclusion d´un processus de plus en plus complexe. Le marché étant devenu extrêmement exigeant, les Entreprises doivent tout mettre en oeuvre pour améliorer l´efficacité et le rendement de ce processus. Cela passe par les processus eux mêmes (comment l´organiser) mais également par le déploiement de nouvelles technologies de communication et de gestion.

Qu´en pensez-vous ?

01/04/2010

Interviews vidéos sur le Leadership

Comment font les Top Managers pour gérer les situations les plus complexes ? Quel enseignement puis-je retirer de la façon dont ils gèrent les situations de crise ?

Quel que soit son domaine d'activités (Marketing, ventes, ...), il y a toujours un enseignement à retirer de l'expérience de ceux qui réussissent.

Le site internet du Washington Post a publié une interview vidéo réalisée avec plusieurs leaders américains sur le thème du leadership.

Comment Alan Mulally a redressé Ford ? Comment Rudy Giuliani, ancien maire de New-York, a géré l'attaque du 11 septembre ? Quel définition Jimmy Wales, le fondateur de Wikipedia donne t-il de son style de leadership ?

 

Alan Mulally : President & CEO de Ford

Comment Alan Mulally a mis en place les "Business Plan Review".

 

Comment Alan Mulally communique sa vision et fédère ses équipes.

 

Rudy Giuliani : ancien maire de New-York

Lui aussi a cherché un exemple !

 

Jimmy Wales : Co-fondateur de Wikipedia

Je suis plutôt un "non-leader" qu'un "Leader"

 Qu´en pensez-vous ? Quelque chose à retenir qui vous aidera ?

 

13/03/2010

Marier innovation et business : l´exemple de HP

HP-hewlett-packard.jpgLes Entreprises évoluent dans un monde compétitif où l'innovation est un axe fondamental de développement. Il s'agit du levier essentiel de différenciation et de création de valeur qui permet à l'Entreprise de croître. Or l'innovation demande souvent un investissement à long-terme peu compatible avec les impératifs à court-terme du marché financier. Il existe ici une contradiction entre la création de valeur à court-terme demandée par les shareholders et l'investissement à long-terme nécessaire pour créer cette valeur.

Comment font les Entreprises leader sur leur marché ?

Prith Banerjee, Directeur de HP Labs, a donné une interview à McKinsey dans laquel il traite de ce sujet, ainsi que de la façon de mesurer et de globaliser l´innovation.

Les idées de HP qui m´ont le plus intéressé :

  • Equilibre entre R&D et recherche applicative ?

1/3 de "Basic research" : vision à 5-15 ans
1/3 de "Applied research" : Vision à 2-5 ans
1/3 de "Product research" : Vision à 6-18 mois

  • Globalisation de l´innovation ?

Comment imaginer les besoins et contraintes du peuple Indien, par exemple, depuis la Californie ou l´Europe. C'est impossible. HP installe des laboratoires de recherche en Inde pour le marché indien. Il s'agit de la même démarche pour les autres laboratoires de recherche. Le coût de la main d´oeuvre n'intervient pas dans le choix d'investissement en recherche.

  • Comment HP décide d'investir dans les projets d´innovation ?

HP a créé un "Research Board" dont le rôle est de faire ces choix. Il est constitué de façon équilibrée pour éviter les décisions inadaptées :
- 1/3 de directeurs de laboratoires
- 1/3 de personnes provenant de Business Unit
- 1/3 de specialistes en technologie.
La mise en place de cette procédure a duré 2 ans.

  • Comment HP mesure l'innovation ?

Il s'agit d'un exercice très difficile. La transformation d'une innovation en business n´est pas un indicateur pertinent lorsqu'il est utilisé seul, car il pousse à l'incrémentation plus qu'à l'innovation disruptive créatrice de valeur. Pour pallier ce travers, en fin d'année, chaque Business Unit doit répartir 100 points à travers les innovations qui ont été transférées en business. Les innovations majeures reçoivent beaucoup de points, alors que les incrémentations ne reçoivent que très peu de points.

  • Comment manager l'innovation?

Le Management ne peut pas donner des objectifs d'innovation "Top-Down"; personne n'écoute.
Le Management doit mettre en place des incitations, et l'organisation travaille seule par elle même.

Je vous propose de visualiser cette inteview qui dure 10 minutes :

Qu´en pensez-vous ?

30/12/2009

Vendre : première cause d´érosion de profitabilité.

photo_Euros.jpgUne étude de Accenture (Price with confidence – cliquez ici) montre que tous les efforts de l´Entreprise pour créer une marque, positionner sa proposition de valeur, se différencier de la concurrence sont régulièrement anéantis par un simple : « vous êtes trop cher ! » ou « Je peux avoir mieux ailleurs, pour moins cher ! ». En effet, les équipes de vente proposant trop souvent un rabais immédiat, en pensant n´avoir le choix qu´entre « un business à faible marge » ou « pas de business du tout ».

Ce qui apparaît comme une anecdote de négociation est en réalité un véritable problème pour les Entreprises. L´acte de vente devenant ainsi la première cause d´érosion de profitabilité.

J´ai trouvé très intéressant de lire dans cette même étude que :

  • Les acheteurs utilisent toujours ces formules car … elles fonctionnent, indépendamment de ce qu´ils sont prêt à payer !
  • Les acheteurs sont bien plus formés à démonter l´argumentation des vendeurs que les vendeurs à réellement défendre leur stratégie de prix.

Les Entreprises investissent énormément en études Marketing afin d´assurer un positionnement adapté lui permettant de croitre et d´engranger du profit. Il est évident que le prix est un élément primordial du Marketing Mix.

Accenture montre par ailleurs que le prix est le premier levier d´amélioration de profitabilité, bien avant l´optimisation des coûts ou les effets de volume : 1% d´augmentation du prix de vente entraîne en moyenne 11,9% d´amélioration de profit (voir graphe ci-dessous trouvé sur le blog Pricingforprofit)

Photo_1%_prix_bleu.jpg
(% d´amélioration de profit pour 1% d´augmentation de prix)

Il apparaît donc vital que l´élément prix soit défendu coûte que coûte. Or cela n´est pas toujours le cas.

D´après Accenture, il est possible d´améliorer la situation en travaillant sur 3 leviers :

  • Le principe du 1%.
  • Les pratiques Managériales.
  • Les compétences de négociation.

Le principe du 1%

Comme vu précédemment 1% du prix de vente représente une profitabilité non négligeable pour l´Entreprise. Il est d´autant plus important qu´il est démontré que ce 1% de réduction ou d´augmentation de prix n´a que très peu d´impact sur le choix final de l´acheteur (sauf cas particuliers). Or, ce principe n´est pas ou peu connu par les forces de ventes.

Il est donc très simple de gâcher de la profitabilité par méconnaissance ou négligence. Sur une seule négociation, l´impact financier reste limité, mais imaginez ce que cela représente si toutes les négociations se terminent par 1% de réduction de prix de vente. Imaginez le gâchis d´une équipe de vente qui arrondirait toujours le prix de vente à la valeur inférieure lors de leur préparation de négociation. Cela peut représenter plusieurs % de profit avant même que les négociations aient commencé.

Les forces de vente devraient toujours avoir ce principe simple en tête afin de maximiser le profit à chaque négociation : 1% de plus sur le prix de vente représente plus de 10% de profitabilité pour son Entreprise.

Les pratiques managériales

La plupart des Entreprise utilisent la profitabilité comme un « key driver » de leurs priorités opérationnelles et de business. Pourtant peu d´entre elles focalisent sur la profitabilité et la stratégie de prix dans leur culture d´Entreprise.

Les exemples de cette déconnexion sont nombreux :

  • Bonus de l´équipe de vente sur la base du chiffre d´affaire uniquement.
  • Ignorer la profitabilité lors des réunions opérationnelles.
  • Considérer la part de marché comme indicateur principal de performance de l´Entreprise.
  • Considérer chaque opportunité comme une obligation, indépendamment de la profitabilité attendue.
  • De façon générale, toutes ces actions – ou non actions – qui réduisent la confiance des vendeurs en leur prix de vente.

En focalisant sur des indicateurs de performances qui ne prennent pas en compte la stratégie de prix, il n´y a aucune chance que cette stratégie soit déployée.

Les Entreprises devraient développer et gérer les équipes de ventes de façon à ce que chaque vendeur ait conscience de la valeur de ce qu´il propose et du prix que cela représente. Chaque acteur devrait être fier de ce qu´il propose et être intimement convaincu que le prix qu´il demande est juste. Ce changement d´état d´esprit est nécessaire pour que chacun défende la stratégie de prix, pour que chacun ait confiance dans le prix qu´il demande.

Les compétences de négociation

Un des éléments clé de la réussite d´une vente est la compétence du vendeur lui même. Une « Lapalissade » me direz-vous, et pourtant il semble bien que cela ne soit pas si simple. Comment évaluer la compétence d´une équipe commerciale ? Beaucoup d´Entreprises considèrent la capacité à développer du relationnel avec les clients, à obtenir des contrats, à augmenter le chiffre d´affaire comme des indicateurs pertinents. Peu d´entre elles considèrent la capacité à négocier un prix comme un élément clé. Pourtant, les acheteurs sont clairement évalués sur leur capacité à réduire les prix d´achats. Un responsable achat est donc un as de la négociation de prix alors qu´un responsable des ventes est un as de la relation client et du développement du chiffre d´affaire. Dans ces conditions, la négociation pousse naturellement les individus à un compromis qui ne peut pas soutenir la politique de prix du vendeur.

Toujours d´après Accenture, Il existe des qualités basiques que les équipes commerciales doivent développer :

  • Clairement comprendre la valeur de sa proposition.
  • Se préparer mentalement avant chaque négociation pour se trouver dans le bon état d´esprit
  • Prendre du plaisir à jouer le rôle d´ « adversaire professionnel » durant les phases de négociations
  • Rester calme et focalisé durant les négociations
  • Rester confiant et ne pas se laisser démonter par un « vous êtes top cher » ou « vous n´êtes pas un bon fournisseur »
  • Eviter la confiance aveugle et comprendre quelle bataille est importante.

En conclusion, il apparaît primordial de ne pas oublier la stratégie de prix dans la culture d´Entreprise. D´organiser la pratique managériale autour de cette notion, afin que chaque acteur soit intimement convaincu que le rapport entre le « prix de vente » et la « proposition de valeur » est le bon. Que les équipes de ventes aient la bonne caisse à outil en main pour défendre cette proposition de valeur face à des acheteurs compétents. En résumé, il est primordial que chaque acteur ait confiance dans les prix de vente de l´Entreprise.

Vous trouverez ci-dessous quelques lectures que j´ai trouvé extrêmement intéressantes sur le sujet :

  • L'étude originale d´Accenture – Price with confidence : cliquez ici
  • Une autre étude d´Accenture – Strategic parts pricing : cliquez ici
  • Un blog sur la stratégie de prix - Pricingforprofit.com : cliquez ici
  • Une étude de la Business School Wharton – Choosing the wrong Pricing Strategy can be a costly mistake : cliquez ici

Vous avez des remarques ? Vous souhaitez partager un blog ou site traitant du même sujet ? N´hésitez pas à laisser un commentaire ou me contacter.

18/10/2009

Adieu l´« économie de service » - Bonjour la « Customer experience »

Mn_33.jpgComment augmenter la loyauté de mes clients tout en augmentant ma marge ?

Alors qu´une compétition féroce anime la plupart des business, cela semble de plus en plus improbable. Pourtant, certains y arrivent : pensez à Mac avec l´iphone ou l´ipod. En 1998, B. Joseph Pine et James H. Gilmore introduisent la notion d´expérience client dans leur article intitulé « Welcome to the experience economy » publié dans la Harvard Business Review. D´après eux, une réelle connivence doit se développer entre l´Entreprise et le client pour qu´il accepte de payer un premium et qu´il souhaite rester fidèle.

 

Mais c´est quoi exactement, une expérience client ?

  

D´après les auteurs, nous vivons actuellement un changement de paradigme. Ce changement est la dernière étape en date de l´évolution de l´économie. Pour bien comprendre ce changement, Ilustrons cette évolution par un exemple simple : le gâteau d´anniversaire.

  • Au commencement existait l´économie de la marchandise, de la denrée :
    La ménagère achète les ingrédients, qui ne coûtent pas grand chose, et prépare le gâteau d´anniversaire elle même.
  • Avec le développement de la technologie apparaît l´économie industrielle :
    La ménagère achète des préparations, des mix, incluant tous les ingrédients. Elle peut alors cuire le gâteau au four. Elle est prête à payer un peu plus pour sous traiter une partie de la production.
  • A la fin du 20ème siècle apparaît l´économie de service :
    La ménagère ne veut plus passer son temps libre à cuisiner. Elle achète le gâteau déjà prêt pour l´anniversaire. Elle augmente ses dépenses pour avoir ce service.
  • Aujourd´hui apparaît l´économie de l´expérience :
    La ménagère sous-traite complètement l´anniversaire. L´anniversaire est organisé dans un parc d´attraction, un club qui crée une véritable expérience. D´ailleurs le gâteau est souvent offert, car il ne représente plus l´enjeu.

Cette évolution qui s´applique au gâteau d´anniversaire existe aussi pour les autres business (dans une plus ou moins grande mesure à mon avis). Il existe une véritable rupture entre le service et l´expérience, au même titre que le passage entre bien de consommation et service était déjà une révolution. Il s´agit d´une transformation où le service que vous fournissez n´est qu´un support pour la vente d´une expérience. L´être humain est au centre de la transaction puisque l´objectif est de créer un évènement mémorable, à savoir un stimulus multi-sensoriel que le client va enregistrer. Ce qui, soit dit en passant, va favoriser sa loyauté. C´est ce stimulus que le client va venir chercher et qui va enclencher l´acte d´achat. 

 

L´expérience est le cœur du business du divertissement : parc d´attraction, salle de jeux, cinéma, …. On peut se demander quelle est la source de revenu principal d´un parc d´attraction ? Ce n´est pas les billets d´entrée, mais bien les repas sur place, les souvenirs, les photos, … Le client vie une expérience forte qui va permettre à l´Entreprise de vendre des produits et des services.

 

Mais le divertissement est un business particulier ! Mon business n´a rien à voir !

 

Les auteurs posent le problème de façon simple :

Imaginez que vous participiez à un salon durant lequel vous allez présenter vos produits. Feriez-vous payer l´entrée de votre stand ? Bien sûr que non. Et bien voilà, nous y sommes ! Que devez vous faire pour que vos clients potentiels aient envie de payer l´entrée de votre stand ? C´est en répondant à cette question que vous mettez un pied dans l´économie de l´expérience.

 

Pour mieux appréhender ce qu´est l´économie de l´expérience, les auteurs ont créé un tableau comparant les différentes économies :

 

New Picture2.jpg
(Cliquez pour agrandir)

 
Ils proposent également quelques règles de base pour concevoir un business de l´expérience :

  • L´expérience doit être centrée sur un thème unique, facilement identifiable (Hard Rock café, Planet Hollywood, …).
  • Harmonisez l´impression par des répliques qui soutiennent l´expérience (« Votre aventure peut démarrer » plutôt que « votre table est prête » dans un restaurant par exemple).
  • Eviter tous les éléments qui peuvent être perçus de façon négative (par exemple n´offrir aucun service fait partie de l´économie de l´expérience, mais le souvenir que va garder le client ne sera pas celui que l´on recherche).
  • Proposer une variété de souvenirs (si on ne peut pas vendre de souvenirs, c´est que l´on n´a pas réussi à entrer dans l´économie de l´expérience).
  • Engager les 5 sens du client potentiel (plus le nombre de sens impliqués est grand, plus l´expérience sera mémorable et efficace).

Même si travaillant dans l´industrie B2B, j´ai du mal à imaginer ce changement de paradigme complet, je crois beaucoup à cette notion d´expérience. Pour moi, l´être humain est au centre de toute décision. Même s´il agit en interaction avec son organisation, même s´il doit répondre à des contraintes fortes, même s´il prend de moins en moins de décision seul, l´être humain reste le décisionnaire.

 

S´il vit une expérience avec vous, avec votre Entreprise, différente que celle qu´il vit avec votre compétiteur, je suis persuadé que votre client peut payer un premium. Il faut comprendre ce qui a de la valeur pour lui et bâtir une expérience en conséquence : un client qui travaille sur un nouveau projet innovant n´aura pas la même attente qu´un client qui achète un produit standard. Pourtant, chacun d´entre eux veut réussir sa carrière, veut éviter de rentrer trop tard chez lui, veut être reconnu dans son organisation, … Il veut à peu près la même chose que vous. S´il expérimente tout cela en travaillant avec vous, s´il ressent (5 sens + sentiments) que ses objectifs de vie sont soutenus par vous, il sera prêt à payer un premium pour cela. Il s´agit d´expérience indirecte : ce n´est pas vous qui créez directement l´expérience, mais elle ne peut pas arriver sans vous.

 

Quelques liens pour aller plus loin :

  • Blog de Bruce Temkin                                     - Cliquez ici
  • Site de la Société Forrester                              - Cliquez ici
  • Article sur le blog de Harvard                           - Cliquez ici
  • Définition Wikipedia de la Customer Experience - Cliquez ici
  • Article dans Business Week                              - Cliquez ici
  • L´article original                                              - Cliquez ici

Présentation faite par Kerry Bodine lors de la Forrester´s Marketing Forum 2007 (étude de cas : Société Master Lock)

Qu´en pensez-vous ?